屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導(dǎo)，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營模式。這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更為便利的購買方式和差異化的產(chǎn)品作為競爭利器。
　　不斷被放大的“一站式購物需求”迫使 零售 企業(yè)通過殘酷的降價(jià)、增加品類、拓寬產(chǎn)品線的寬度以及壓榨供應(yīng)商來贏得在市場上迂回的空間。對于極其強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)以及與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格博弈的大多數(shù)零售企業(yè)來說，放棄與選擇的簡化過程其實(shí)就意味著進(jìn)化，由體態(tài)臃腫的大象變成行動敏捷的獵豹并不是一件容易的事情。
　　魚和熊掌可以兼得嗎？或許可以。作為全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一，屈臣氏通過專注于“個(gè)人護(hù)理專家”的定位，專業(yè)的零售店面管理，宣揚(yáng)健康、美態(tài)、快樂生活的理念，旗下不僅聚集著眾多世界名牌，而且開發(fā)出數(shù)以百計(jì)的自有品牌，在零售業(yè)態(tài)上擁有18個(gè)零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地為眾多消費(fèi)者提供個(gè)人護(hù)理用品服務(wù)。“屈臣氏的成功在于其專而精的戰(zhàn)略，如此簡單，簡單到都沒有人相信，以至于想模仿它都很困難。它沒有犯錯(cuò)誤。它不想做‘大池塘里的小魚’，只想做‘小池塘里的大魚’。”易凱資本高級董事倪凡如此評價(jià)屈臣氏。

　　通過并購構(gòu)建核心優(yōu)勢
　　自從1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔并購，屈臣氏品牌在李嘉誠資本權(quán)杖的舞動之下成功地實(shí)現(xiàn)了裂變。在屈臣氏的發(fā)展過程中，并購是其主題之一。英國Savers連鎖店、荷蘭Kruidvat集團(tuán)、拉脫維亞DROGAS零售連鎖店、英國Merchant Retail香水連鎖店、馬來西亞Apex Pharmacy SdnBhd藥店等一系列并購，讓屈臣氏在自有品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品研發(fā)、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大、歷史悠久的香水零售商Marionnaud，緊接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店Spektr Group收入囊中，此番舉動在歐洲引起了巨大震　動。
　　“伴隨著持續(xù)不斷的并購，屈臣氏的規(guī)模影響力也越來越大，和代理品牌、下游代工企業(yè)的談判博弈能力也日漸增強(qiáng)。絕不偏移主業(yè)，擴(kuò)大重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域的門店數(shù)量及企業(yè)規(guī)模，是屈臣氏并購的基本前提。屈臣氏的并購很頻繁，但是相當(dāng)穩(wěn)健。”易凱資本高級董事倪凡評價(jià)說。
　　“現(xiàn)在，想在零售業(yè)異軍突起的企業(yè)，越來越難在降價(jià)或是一個(gè)大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司（Staples）創(chuàng)始人湯姆·史騰堡一針見血地指出了零售企業(yè)所面臨的難題。在市場的壓力下，不少零售業(yè)巨頭破產(chǎn)或者被兼并重組，而那些劫后余生的零售企業(yè)在市場占有率提高的同時(shí)，利潤卻在下降。不少零售企業(yè)感嘆：魚與熊掌，不可兼得！
　　根據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告，在零售業(yè)中盈利能力強(qiáng)的頂尖公司之所以能夠脫穎而出，應(yīng)歸功于三個(gè)方面的原因：首先，把更多的資源集中在經(jīng)過精挑細(xì)選的少數(shù)客戶身上，積極開展外包業(yè)務(wù)，高頻率促銷。其次，以跨越多項(xiàng)職能的方式組織業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)新產(chǎn)品，開展購物者 營銷 （在賣場內(nèi)外舉辦影響消費(fèi)者采購的活動），更好地服務(wù)客戶。最后，能夠主動為客戶量身打造符合其需求的服務(wù)，更精于為客戶計(jì)劃，并進(jìn)行店內(nèi)購物者研究。
　　以此觀照屈臣氏，其通過并購所帶來的渠道、產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)等核心要素，加上極具號召力的國際品牌、具有競爭力的自有品牌、嚴(yán)格控制產(chǎn)品品質(zhì)的生產(chǎn)外包、花樣翻新的促銷模式，屈臣氏得以不斷培養(yǎng)消費(fèi)者的黏性，聚集目標(biāo)消費(fèi)者。一方面是品質(zhì)保證，一方面是價(jià)格訴求，這一策略具有相當(dāng)大的殺傷力。“我敢保證我低價(jià)”，“買貴了，半價(jià)退還”，這一類的標(biāo)牌在屈臣氏的終端店隨處可見。先將有低價(jià)消費(fèi)傾向的消費(fèi)者招攬進(jìn)來，在客源充足的前提下，通過捆綁促銷等方式刺激他們的購買頻率和數(shù)量，屈臣氏由此避免了零售業(yè)司空見慣的價(jià)格戰(zhàn)。

　　時(shí)尚生活：專注于特定的產(chǎn)品、市場和人群
　　“從商業(yè)形態(tài)看，屈臣士實(shí)質(zhì)上是在連鎖經(jīng)營中切割了某一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行操作，在目前中國市場上，這種細(xì)分化連鎖形態(tài)并不陌生，比如家電業(yè)與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導(dǎo)，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營模式。這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更便利的購買方式和差異化的產(chǎn)品作為競爭的前提。”二十一世紀(jì)福來 營銷策劃 機(jī)構(gòu)長期從事零售市場研究的王紫劍先生認(rèn)為，這種產(chǎn)品業(yè)態(tài)的差異性，在商業(yè)選址方面，使屈臣氏既可以借勢寄生于大型賣場超市，也可以深入商務(wù)中心和商業(yè)社區(qū)，從而專注于那些對價(jià)格并不敏感但對價(jià)值及便利性要求很高的目標(biāo)消費(fèi)群，而這些核心區(qū)域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹立品牌形象，每一個(gè)店面都是終端活廣告，反哺其零售業(yè)務(wù)。而屈臣氏的自主品牌堅(jiān)持走多種類和低價(jià)傳播路線，意在力求滿足多元消費(fèi)需求，由于這些產(chǎn)品極富差異化的特征和品質(zhì)感，更容易激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)人群的好奇心，促使其嘗試性購買。記者從電子折扣門戶酷鵬網(wǎng)獲悉，在時(shí)尚購物類別中，屈臣氏促銷活動信息的瀏覽量和折扣券的下載量排在麥當(dāng)勞和耐克之后，經(jīng)常在三到五名之間浮動，深受上網(wǎng)族追捧。
　　在這些差異化的產(chǎn)品中，屈臣氏有很多拳頭產(chǎn)品，比如蒸餾水。香港設(shè)計(jì)中心董事局主席、靳與劉設(shè)計(jì)顧問公司合伙人劉小康是屈臣氏蒸餾水水瓶的設(shè)計(jì)者之一，由于瓶蓋套瓶蓋的新穎設(shè)計(jì)和符合人體工學(xué)的流線型瓶身造型導(dǎo)致制造成本升高，超出了屈臣氏的預(yù)算。“可是通過市場調(diào)研，屈臣氏發(fā)現(xiàn)使用充滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設(shè)計(jì)，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個(gè)跳出來，而其獨(dú)樹一幟的時(shí)尚感能夠在鞏固原有顧客的同時(shí)吸引更多時(shí)髦年輕人的注意，增加購買者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然選擇了高成本的包裝，并且沒有為此提高商品的 銷售 價(jià)格。”劉小康說。

　　價(jià)格迂回戰(zhàn)：高舉高打與東躲西藏
　　“屈臣氏的競爭力在于業(yè)態(tài)和人群的聚集，而且有在其他地方買不到的特有產(chǎn)品的支持，這是屈臣氏競爭力最核心的部分。”在某消費(fèi)類網(wǎng)站擔(dān)任 營銷總監(jiān) ，以前經(jīng)常去屈臣氏購物的鄭小姐認(rèn)為，屈臣氏是香港品牌，它的自有品牌品質(zhì)感和性價(jià)比比較高，有吸引力，能讓人產(chǎn)生信賴感。“屈臣氏賣的各種商品包裝設(shè)計(jì)非常好， 女性 消費(fèi)者在購買的時(shí)候心理感覺會不太一樣。成功的促銷模式也是屈臣士火爆的重要原因之一，周期性地推出特價(jià)產(chǎn)品、換購和買送這三種促銷手段構(gòu)成了屈臣士的促銷模式。這一促銷模式看似老套，俗不可耐，甚至讓長時(shí)間關(guān)注屈臣士的人感到疲憊和厭煩，但對于已經(jīng)在消費(fèi)者心中形成品牌認(rèn)知度的屈臣氏來說，卻非常實(shí)用。這種沒有創(chuàng)意的促銷模式，恰到好處地把握住了消費(fèi)者的投機(jī)性消費(fèi)心理，讓消費(fèi)者心甘情愿地多付費(fèi)。”除此之外，鄭小姐對屈臣氏的評價(jià)就是貴。“屈臣氏大打降價(jià)牌，降價(jià)商品多達(dá)上百種，折扣幅度最大為50％。但其實(shí)這只是一種姿態(tài)性的策略，事實(shí)上，即使是降價(jià)后的商品，依然比其他大型超市同等商品的價(jià)格貴得多。”
　　事實(shí)上，在低價(jià)傳播策略上“高舉高打”，而在實(shí)際價(jià)格戰(zhàn)面前“東躲西藏”的屈臣氏，在那些在意價(jià)格的人看來，此舉未免有些自欺欺人，可他們也不得不承認(rèn)，屈臣氏的商品品質(zhì)是值得信賴的。廣州鼎健產(chǎn)品營銷策劃機(jī)構(gòu)顧問張鼎健認(rèn)為：“跟其他所有賣場相比，屈臣氏最大的一個(gè)區(qū)別，就是它帶給受眾的是品質(zhì)控制和新的生活方式，其家庭時(shí)尚化做得很有前瞻性，用產(chǎn)品差異化決定自己的消費(fèi)人群和定位。”
　　據(jù)AC尼爾森提供的調(diào)查數(shù)據(jù)，近年來，中國零售業(yè)中的現(xiàn)代業(yè)態(tài)繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長勢頭，而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)則呈現(xiàn)出整體下滑趨勢。在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中，化妝品專營店的數(shù)量猛增，競爭也日益激烈。如今，與屈臣氏比鄰而居、虎視眈眈的競爭對手個(gè)個(gè)來路不凡，如莎莎、絲芙蘭等。零售業(yè)市場競爭的焦點(diǎn)將圍繞商品專業(yè)化、品質(zhì)及可靠性、信譽(yù)和聲望、品牌、服務(wù)、產(chǎn)品外包、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、適合特許制和垂直結(jié)合制等關(guān)鍵詞展開。
　　1989年進(jìn)入內(nèi)地的屈臣氏，曾一度是都市時(shí)尚女性的淘寶圣地，但現(xiàn)在它也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)“試用體驗(yàn)”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎，與屈臣氏在選址、人群定位、產(chǎn)品等方面多有交叉和類似之處，而風(fēng)頭正勁的藥妝店也是來勢洶洶，屈臣氏與這些競爭者的貼身肉搏在所難免?？磥?，面對個(gè)人護(hù)理用品市場競爭的加劇，如何提高競爭壁壘，增強(qiáng)營銷能力，升級客戶服務(wù)附加值，將是屈臣氏接下來必須認(rèn)真思考問題