銷售團(tuán)隊(duì)的管理，難就難在對(duì)銷售人員不是現(xiàn)場(chǎng)管理，銷售經(jīng)理抬頭一看，身邊一個(gè)人都沒有，人呢？上市場(chǎng)了，上市場(chǎng)干什么去了？恐怕天都不知道！

100個(gè)終端銷售人員，大約只有10～20個(gè)是“笨人”，會(huì)從早上八點(diǎn)半開完早會(huì)一口氣干到下午六點(diǎn)下班；大約60～70個(gè)是“正常人”，會(huì)在中午吃飯前結(jié)束全天工作，中午在飯館里造假報(bào)表；大約10～20個(gè)“聰明人”會(huì)一個(gè)小時(shí)內(nèi)結(jié)束全天拜訪任務(wù)，甚至僅僅打電話拜訪幾個(gè)大客戶。

終端銷售人員的工作現(xiàn)狀真相大致如此，只不過這個(gè)真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強(qiáng)行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會(huì)迅速擴(kuò)張，此風(fēng)氣一旦蔓延，經(jīng)理們就會(huì)落入人民戰(zhàn)爭(zhēng)的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業(yè)終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結(jié)束，最終都是毀在團(tuán)隊(duì)管理失控，銷售人員集體填假報(bào)表、集體蹺班的現(xiàn)象之下。

作為管理者，你怎么去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員？

銷售團(tuán)隊(duì)管理核心三：領(lǐng)導(dǎo)天天做檢核

銷售人員普遍會(huì)填假報(bào)表、蹺班（上午跑馬觀花蜻蜓點(diǎn)水跑完，下午打牌、甚至直接曠工）、漏訪（跳過小客戶不拜訪）、漏單（昨天剛跑的客戶，主管第二天去客戶又要了很多貨，說明銷售人員昨天訂單沒拿完）、假單（虛假訂單套取促銷品）、績(jī)效不足（銷售人員昨天拜訪的經(jīng)銷商，主管復(fù)查發(fā)現(xiàn)該經(jīng)銷商斷貨，而銷售人員沒發(fā)現(xiàn)、日?qǐng)?bào)里沒有反應(yīng)等）、不執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化（銷售人員剛拜訪完的終端、競(jìng)品海報(bào)沒有撕掉，本品新品沒有拆箱上貨架）……這些行為通過檢核才能發(fā)現(xiàn)、糾錯(cuò)。

主管每日 必須抽時(shí)間檢核員工的昨日工作，這并非對(duì)員工不信任，這是管理倫常，是基層管理最重要的游戲規(guī)則。主管有時(shí)間，就同時(shí)抽查兩個(gè)員工昨日工作（一個(gè)好的、一個(gè)差的，回來好做對(duì)比激勵(lì)獎(jiǎng)罰）。沒時(shí)間，就查一個(gè)人的工作，或半天工作，或昨天跑的三個(gè)店，哪怕只查一個(gè)店或花一分鐘打電話抽查。一定要查！只有檢查之后主管才能心里有底，第二天的早會(huì)你就可以“罵”（表?yè)P(yáng)或懲罰）。這樣做并不是為了懲罰或者獎(jiǎng)勵(lì)某人，而是在銷售團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種殺氣——“你們?cè)谇懊娓?，我在后面看，你偷機(jī)搗鬼我就要你好看！”這樣你的員工才會(huì)真的“怕”你。

大多數(shù)企業(yè)都開發(fā)了很多檢核報(bào)表、流程、技巧和輔助工具（如：檢核前的數(shù)據(jù)分析，鎖定檢核目標(biāo)人員和目標(biāo)地點(diǎn)、店內(nèi)檢核的技巧流程和檢核重點(diǎn)內(nèi)容菜單、各種檢核記錄工具和跟蹤報(bào)表等等。）核心技術(shù)不外乎以下幾種：

1. 增加檢核數(shù)量，把檢核變成公司文化和機(jī)制。主管們大多數(shù)懶得認(rèn)真檢核，他們更樂意在辦公室里呆著，在經(jīng)銷商的飯桌上扯淡，在會(huì)上罵罵人發(fā)發(fā)官威。所以企業(yè)要強(qiáng)制執(zhí)行檢核制度，要求所有主管的工作日?qǐng)?bào)必須按規(guī)定格式寫出當(dāng)日的檢核記錄、檢核發(fā)現(xiàn)問題、檢核后的跟進(jìn)獎(jiǎng)罰等等措施——先增加檢核數(shù)量。

2.管理檢核記錄，提升檢核質(zhì)量。逐級(jí)復(fù)查主管的檢核記錄質(zhì)量。比如“檢核某人十個(gè)店，發(fā)現(xiàn)客情還可以，新品訂單屬實(shí)，但是新品鋪貨不好，吧臺(tái)陳列有待改善”這種檢核記錄就是在應(yīng)付，說不定是主管吩咐銷售人員替他捏造的。主管如果認(rèn)真檢核，檢核記錄一定會(huì)反映以下特點(diǎn)。（1）發(fā)現(xiàn)終端的客訴或者問題需要處理：如哪家店燈箱壞了需要修理，哪個(gè)店需要做KT廣告板；（2）對(duì)被檢核人有交辦事項(xiàng)：如處理某個(gè)客戶設(shè)訴，哪家店的位置好要立刻簽訂陳列獎(jiǎng)勵(lì)，哪家店需要跟蹤返利兌現(xiàn)等；（3）對(duì)個(gè)體極端事件肯定會(huì)有獎(jiǎng)罰：如員工漏訪填寫假報(bào)表。

3.對(duì)共性問題應(yīng)建立新的制度或采取新的市場(chǎng)管理動(dòng)作。如規(guī)定所有員工中午不能跨區(qū)域呼朋喚友扎堆一起吃飯；要求所有人自查并糾正客戶資料，下周起發(fā)現(xiàn)客戶資料電話錯(cuò)誤開始罰款；某款產(chǎn)品即期品下周全部回收等等。

4. 學(xué)習(xí) 、演練、逐級(jí)言傳身教。檢核不是為了整人，而是要推動(dòng)市場(chǎng)工作改善。所以記住“市場(chǎng)管理重點(diǎn)是什么，員工就考核什么，主管就檢核什么”。假設(shè)最近公司在鋪新品，檢核重點(diǎn)就要圍繞新品的鋪貨網(wǎng)點(diǎn)，通過檢核發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從而對(duì)新品的鋪貨和銷售有所推動(dòng)。如：通過檢核來觀察分析新品鋪不動(dòng)的原因是什么？需要員工學(xué)習(xí) ，還是要讓經(jīng)銷商賒銷，或者要修改新品鋪貨政策，還是要處理終端遺留問題；檢核員工有沒有將新品鋪進(jìn)不適銷的錯(cuò)誤網(wǎng)點(diǎn)，如果有，就要強(qiáng)調(diào)新品的鋪貨目標(biāo)店，非目標(biāo)店鋪貨員工不享受獎(jiǎng)勵(lì)；檢核員工鋪新品有沒有漏單，對(duì)漏單員工要處罰公示，激勵(lì)大家全力鋪新品；檢核新品陳列情況，對(duì)新品鋪貨進(jìn)店但是不上架的行為進(jìn)行處罰，強(qiáng)調(diào)“我們不但要把新品鋪貨進(jìn)店，還要做好陳列讓新品動(dòng)銷”，跟進(jìn)獎(jiǎng)罰制度；檢核新品價(jià)格有沒有異常，要求員工在店內(nèi)掛新品價(jià)格貼，引導(dǎo)市場(chǎng)行情價(jià)；檢核新品促銷執(zhí)行情況，要求每個(gè)新品鋪貨點(diǎn)必須把促銷海報(bào)貼出來，贈(zèng)品展示出來。

工具使用提示：自查公司有沒有要求逐級(jí)檢核？有沒有要求在每位主管的工作日?qǐng)?bào)里體現(xiàn)檢核記錄？有沒有上級(jí)復(fù)查點(diǎn)評(píng)每個(gè)主管的檢核記錄？主管們有沒有接受有效檢核的學(xué)習(xí) ？檢核有沒有工作模型？檢核記錄有沒有模型和范本？公司是否達(dá)成共識(shí)，有效的檢核應(yīng)該是圍繞近期市場(chǎng)管理重點(diǎn)，檢核后應(yīng)該有交辦事項(xiàng)、獎(jiǎng)罰動(dòng)作，制度修訂或市場(chǎng)專案。

以上事項(xiàng)如果自查有問題，當(dāng)立即改善，細(xì)節(jié)可以不拘，但大項(xiàng)不能缺。層層檢核，日日檢核，這是最沒有副作用，最無風(fēng)險(xiǎn)，而且一定見效的銷售團(tuán)隊(duì)管理增效方法，不管企業(yè)大小，放之四海皆準(zhǔn)。

銷售團(tuán)隊(duì)管理核心四：業(yè)績(jī)天天做排名

員工獎(jiǎng)罰的結(jié)算周期長(zhǎng)了好還是短了好？肯定是短了好，想一下為什么我們上學(xué)的時(shí)候寒假作業(yè)都是最后一天才寫呢？——因?yàn)楹倨陂g不檢查作業(yè)。老師就是為了不被我們忽悠才讓我們寒假中途做一次返校，返校的目的就是檢查前半個(gè)月的作業(yè)（于是我們不得不半個(gè)月突擊一次）。

同理，銷售人員為什么月初像“公子”月底像“孫子”？——因?yàn)楣驹碌撞趴己水?dāng)月銷量，所以他們?cè)鲁醵紩?huì)松口氣，到月底再搗鬼壓貨也來得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨壓貨搗鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就會(huì)變成鬼！

這不是開玩笑，月底考核是“事后管理死后驗(yàn)尸”，等到月底銷量出來的時(shí)候，這個(gè)月已經(jīng)結(jié)束了。你處罰銷售人員沒用，把銷售人員殺了煮著吃也沒用，這個(gè)月已經(jīng)過去了。縮短結(jié)算周期，做事中考核，才是“掌控過程，最終改善結(jié)果”。

很多企業(yè)都在運(yùn)用這個(gè)原理，方法太多了，比如：華龍公司曾經(jīng)每個(gè)主管三天登記一次檔期銷量，一個(gè)檔期銷量比去年下滑就一個(gè)黃牌，一個(gè)月三個(gè)黃牌就下崗；可口可樂公司把月工資考核變成檔期獎(jiǎng)罰專案，用月度任務(wù)量算銷量，同時(shí)每周規(guī)定任務(wù)達(dá)成進(jìn)度，完成則額外獎(jiǎng)勵(lì)，否則額外處罰；康師傅鋪新品期間除了新品提成之外，還額外規(guī)定銷售人員每日 的鋪貨家數(shù)，超過鋪貨家數(shù)上限就獎(jiǎng)勵(lì)，低于下限就處罰；銀麥啤酒每月中搞“假如今天是月底”活動(dòng)，區(qū)域經(jīng)理對(duì)銷售人員做薪資模擬，用上半個(gè)月業(yè)績(jī)乘以二就是全月模擬業(yè)績(jī)，進(jìn)而做出模擬工資，對(duì)模擬工資最低的員工，主管要個(gè)別談話解決問題給予支持施加壓力。

工具使用提示：“縮短結(jié)算周期，事中管理，改善結(jié)果”這是普適的管理思想，可以先從溫和的方法做起。比如月底考核變成“月底考核加周檔期達(dá)成專案”、“月中薪資模擬假如今天是月底”。之后企業(yè)可以根據(jù)人員的承壓能力循序漸進(jìn)逐步推進(jìn)貫徹這一思想，注意節(jié)奏，操之過急把員工逼“瘋”了，會(huì)起反作用。

銷售團(tuán)隊(duì)管理核心五：開好早會(huì)很重要

古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，從此君王不早朝”就離死不遠(yuǎn)了。同理，銷售團(tuán)隊(duì)早會(huì)是最重要的點(diǎn)睛之筆。在上篇中我們講過“銷售人員的管理難度其實(shí)難就難在不是現(xiàn)場(chǎng)管理，是遙控管理，要想遙控不失控，必須遙控變現(xiàn)控”。銷售人員什么時(shí)候在你身邊呢？就是早上和晚上，這兩頭再抓不住，就真的成遙控了。

業(yè)務(wù)早會(huì)要強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：

1.主管公布自己昨天的行程。告訴員工“你們?cè)谛量喙ぷ?，我這個(gè)做領(lǐng)導(dǎo)的也沒閑著，我的行程也公布出來，歡迎大家監(jiān)督”。這是運(yùn)用“員工工作要固定”的原理。

2.強(qiáng)調(diào)昨天的檢核獎(jiǎng)罰內(nèi)容。營(yíng)造“身在千里之外，法眼無處不在”的管理氛圍，讓員工知道“你們?cè)谇懊娓伞⑽以诤竺婵?rdquo;。檢核結(jié)果一定要在次日早會(huì)宣布，對(duì)違紀(jì)行為和不能按照公司標(biāo)準(zhǔn)化要求的行為，當(dāng)場(chǎng)處罰決不含糊。這是運(yùn)用“重點(diǎn)環(huán)節(jié)有標(biāo)準(zhǔn)”，還有“領(lǐng)導(dǎo)天天做檢核”兩個(gè)原則。

3.做業(yè)績(jī)點(diǎn)評(píng)，并圍繞近期工作重點(diǎn)形成績(jī)效循環(huán)。假設(shè)近期工作重點(diǎn)是鋪新品，早會(huì)要圍繞這一重點(diǎn)回顧歷史達(dá)成、分析達(dá)成進(jìn)度差異、尋找弱勢(shì)人員作管理：回顧新品鋪貨昨天當(dāng)日達(dá)成的“龍鼠榜”，再回顧新品鋪貨本月累計(jì)達(dá)成的“龍鼠榜”，對(duì)“鼠輩”要問明原因給予壓力和必要的支持。然后下達(dá)當(dāng)日目標(biāo)做推進(jìn)，明確后半個(gè)月他們每日 必須鋪多少家才能趕上進(jìn)度，對(duì)個(gè)別銷售人員甚至要定出今天必須完成多少家鋪貨，乃至把目標(biāo)定到具體的店上（鋪哪幾家店）從而形成績(jī)效循環(huán)。這是在運(yùn)用“結(jié)算周期縮短，業(yè)績(jī)天天做排名，管理過程才能改善結(jié)果”原則。

4.早會(huì)以績(jī)效為導(dǎo)向，而不是問題導(dǎo)向。

績(jī)效的反義詞就是例行，例行是每日 都在重復(fù)做的工作，績(jī)效就是指今天做完之后，狀態(tài)和結(jié)果已經(jīng)有了突破，和之前不一樣，舉例：

早會(huì)上經(jīng)常見到主管問“大家有什么問題都說說吧”，往往這一句話之后，早會(huì)就成了牢騷會(huì)（你讓說問題的），于是大家爭(zhēng)先恐后講問題談困難：“我們價(jià)格高、我們產(chǎn)品口味當(dāng)?shù)夭唤邮?、我們費(fèi)用少、我們?nèi)藛T不夠……”好像誰(shuí)講出一個(gè)問題把領(lǐng)導(dǎo)難住，誰(shuí)就厲害。

開早會(huì)不要問他們有什么問題，讓他們挨個(gè)站起來匯報(bào)昨天的績(jī)效！你讓大家講問題，人人都在找問題找借口。你讓大家講績(jī)效，人人都在考慮我昨天的績(jī)效，績(jī)效為導(dǎo)向的會(huì)議才有積極意義。

工具使用提示：首先在公司推廣績(jī)效概念，讓大家接受績(jī)效和例行的區(qū)別，形成管理績(jī)效而不是管理例行的氛圍。規(guī)定各辦事處分公司的早會(huì)模板，可先抓如上重點(diǎn)內(nèi)容，從最簡(jiǎn)單的開始。

按照早會(huì)模板對(duì)下面的干部進(jìn)行學(xué)習(xí) ，各級(jí)主管參加下層主管的早會(huì)進(jìn)行打分輔導(dǎo)。熟練掌握后逐漸升級(jí)早會(huì)模板增加新內(nèi)容。

可別小看了早會(huì)，完整的早會(huì)要系統(tǒng)使用團(tuán)隊(duì)管理的五大核心工具，一個(gè)企業(yè)能讓所有基層干部能真的掌握開早會(huì)的技能、使用早會(huì)工具管理員工推動(dòng)業(yè)績(jī)，那將是非常大的改善。

結(jié)束語(yǔ)：以道御術(shù)、綱舉目張

經(jīng)營(yíng)智慧，無非“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”六字，站在團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行層面，“取勢(shì)”無從談起，施展盡在“明道”、“優(yōu)術(shù)”之間，何為銷售團(tuán)隊(duì)管理的“道”？

員工做工作相對(duì)固定了嗎？做了工作記錄了嗎？記錄之后核查了嗎？業(yè)績(jī)天天排名了嗎？主管核查和業(yè)績(jī)排名之后在早會(huì)上宣讀并進(jìn)行獎(jiǎng)罰了嗎？這些樸素的方法就是人員管理的基本規(guī)律，謂之為“道”。五大核心工具就是“道”的具象體現(xiàn)。

以此五個(gè)工具為根基，開枝散葉，才衍生出“術(shù)”——各企業(yè)各流派千變?nèi)f化的報(bào)表、流程、制度、執(zhí)行細(xì)節(jié)，但細(xì)節(jié)都是表象，回歸常識(shí)，才能理清管理的主要脈絡(luò)。

所謂以道御術(shù)，綱舉目張。不能“悟道”，而過分糾結(jié)于報(bào)表流程等等形式和細(xì)節(jié)，終究是個(gè)智小謀大的格局，“術(shù)”將不能自用，反而自苦。

屏蔽掉諸多細(xì)節(jié)和形式的雜音，反觀銷售團(tuán)隊(duì)管理體系里蘊(yùn)含的根本規(guī)律，才發(fā)現(xiàn)，事情原來可以這么簡(jiǎn)單。

[作者魏慶：理念到動(dòng)作營(yíng)銷學(xué)習(xí) 機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人]