幾乎人人都說，通用汽車在2014年遭遇汽車召回危機后，需要做的事就是修復文化。而自召回事件以后，通用CEO瑪麗·芭拉（Mary Barra）就一直致力于創(chuàng)造“正確的環(huán)境”，來增強責任感，避免再次發(fā)生危機。

美國退伍軍人事務部（the U.S. Department of Veterans Affairs，簡稱VA）曾拖延退伍軍人接受必要治療的等待時間達數(shù)月之久，因此被聯(lián)邦調(diào)查員指稱體制腐敗。事件曝光后，專家到處呼吁通過修復文化解決問題。

但我們采訪的企業(yè)領導者——曾成功領導重要改革的現(xiàn)任和前任CEO稱，文化不是讓你修復的東西。在他們的經(jīng)驗中，文化改革應是實行新流程或結(jié)構(gòu)（比如修改過時的戰(zhàn)略或商業(yè)模式）應對業(yè)務挑戰(zhàn)后得到的成果。你在做實事的同時，文化就演進了。

道格·貝克
道格·貝克于2004年接任工業(yè)清洗劑制造商藝康CEO。當時公司收入是40億美元，貝克大膽地把目標定為收入翻兩倍。到2014年，他完成了大約50次收購，其中最引人矚目的是收購總部位于伊利諾伊州內(nèi)珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷售額增長到140億美元，員工數(shù)量增加了一倍多。

藝康通過收購，有能力提供更多元化的產(chǎn)品和服務（特別是一站式購物），滿足客戶的清潔需要。但每當藝康兼并一個新實體，復雜性就會增加。組織層級成倍增加，管理者被分派到不同的辦公室和部門中。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時間減少。官僚作風不斷加重，腐蝕了藝康以客戶為中心的文化，導致業(yè)務受損。

貝克想重新回歸藝康的核心競爭力：客戶至上。藝康的模式是，讓客戶親自到公司來參加評估和培訓，以此為基礎，為每位客戶打造個性化的產(chǎn)品及服務組合。很多客戶都和藝康合作多年，與他們保持穩(wěn)固關系至關重要。

貝克認為，問題的答案是精心培訓與客戶接觸最密切的一線員工，鼓勵他們自主做決定。他們對公司所提供產(chǎn)品和服務了解越多，就越有能力自主決定什么解決方案可以滿足客戶的需要。

將決策權(quán)下放似乎有風險，但貝克發(fā)現(xiàn)，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開始放權(quán)并信任員工——這是個巨大的文化改變。培訓員工需要時間，而且還要隨客戶偏好和業(yè)務動態(tài)的變化，不斷調(diào)整培訓方案并重新評估。但最終，藝康通過培養(yǎng)一線員工責任感，維護了客戶關系。

貝克還強調(diào)了任人唯賢的管理方式對激勵員工完成企業(yè)目標的重要性。他說：“員工會留意誰得到晉升。”升職等獎勵被用來表彰公司珍視的行為類型。久而久之，貝克發(fā)現(xiàn)，公開表揚甚至比財務激勵更重要。他指出：“你召集員工來做什么？你贊揚什么？員工如何獲得同輩賞識？獎金不是不重要，但是不會讓大家知道。”好的管理者，會將決策權(quán)交給與客戶面對面接觸的員工，并且在員工表現(xiàn)積極時鼓勵員工發(fā)揮帶頭作用。

隨著前線員工因維護客戶關系和相互協(xié)作而受到獎勵，一種自主的文化開始形成了。管理層也得以騰出時間關注更宏觀的問題。若各級員工都感到自己受到信任，反過來也會更相信公司，并開始視其工作和使命（讓世界更干凈、安全和健康）為對社會的真正貢獻。

員工在對自己工作的看法得到升華后，就能看到自己正在讓客戶的生活更美好。但員工思維模式的轉(zhuǎn)變需要時間，因為每次收購后，都要再進行一次轉(zhuǎn)變。

“被收購企業(yè)的員工不會立刻就愛上新公司。”貝克說，“愛需要時間。”

理查德·安德森

理查德·安德森剛就任達美CEO不久，就領導了達美在2008年對西北航空的收購。完成收購后，達美成為世界上最大的航空公司，大概有7萬名員工。當時兩家航空公司都正在走出破產(chǎn)保護的陰影，進入航空旅行的嚴重低迷時期。

安德森沒有像貝克一樣，在并購后循序漸進地進行整合。他覺得，收購要快速而強勢，他沒有時間和意愿贏得員工的喜愛。“不存在平等合并這種事，”他說，“在這兒，一切都由我們做主。公司總部將設在亞特蘭大，名字將是達美，而且不會有聯(lián)合品牌。我們收購的方式相當霸道。”

要在極其復雜的行業(yè)中快速整合不同系統(tǒng)、流程和人員，安德森必須給周圍的人領導權(quán)。他堅信，公司應有一個沒有決策權(quán)的主席，負責監(jiān)管董事會日程和流程，還要有一個獨立處理業(yè)務的總裁。“總裁和我有同等的威信，”安德森說，“所以我們的工作量是一個領導者的兩倍。我在中國跟兩個合作伙伴談協(xié)議的時候，他可以負責收購維珍亞特蘭大航空（Virgin Atlantic）的股份。”安德森還讓他的首席運營官和首席營銷官分擔了很多責任。

安德森曾任西北航空CEO達3年半之久，所以對這家公司的了解比較透徹——他清楚自己將在西北航空遇到一個大障礙。西北航空工會化程度極高，在安德森看來，這會讓員工和管理層之間處于對抗狀態(tài)，造成雙方溝通困難。管理層依靠工會了解員工需要，卻不直接與員工交流。由于管理層和員工都依靠第三方進行交流，雙方解決問題的時間就延長了。

所以，進行快速整合的一個重要環(huán)節(jié)就是與員工建立穩(wěn)固關系（在安德森明確達美是控制局面的一方之后）。于是安德森開始設法滿足員工需要并激勵他們?yōu)楣竞涂蛻粽J真服務。他決定著重滿足員工的工作和個人需要。達美為員工提供一流的培訓、彈性工作時間、設備先進且維護良好的飛機，以及舒適的員工酒店。這些福利成本并不高，特別是與航空燃料相比，但在員工忠誠度和信任度方面得到的回報很是可觀。

付給員工足夠多的報酬也很重要——高酬勞可以激勵員工積極表現(xiàn)。“你希望員工工作效率高，努力，而且把所有事都做好，”安德森說，“但作為回報，你要提供相當完善的福利體系和薪酬體系。”達美每年都在繳稅和發(fā)放管理層薪水前，將收入的10%用于發(fā)放員工獎金。兼并西北航空一年后，達美將公司股權(quán)的15%用于員工（包括飛行員、空服人員、地勤和支持人員）持股計劃。薪酬上漲，表現(xiàn)出管理層對員工的關愛，有利于進一步構(gòu)建相互信任的文化。

安德森在滿足員工需要上作出的努力，似乎徹底改變了員工與管理層之間令人不安的敵對狀態(tài)。在他擔任CEO兩年后，達美員工投票決定撤銷工會（但飛行員除外，因為他們通過工會與其他航空公司的飛行員比較，從而獲得行業(yè)影響）。如今，除中東的航空公司外，達美是惟一多數(shù)員工都未加入工會的大型航空公司。

員工越幸福，就越愿意留下。于是達美的“終生員工”文化越來越盛行，而安德森視之為好事。

“我們公司有很多40到45歲的員工，而且他們可能是第二或第三代員工，”他說，“但公司不存在裙帶關系的潛規(guī)則，因為我希望同一家族的數(shù)代人都在達美工作。”他的理念是，讓員工的親戚加入達美往往能提高整體忠誠度。有關系的新雇員進入達美時就對公司有一定了解，而且對公司運營方式的看法是正面的。

艾倫·穆拉利

艾倫·穆拉利于2006年執(zhí)掌福特時，公司正處在破產(chǎn)邊緣，而且自1990年以來，已經(jīng)失去了將近25%的市場份額。但穆拉利曾領導波音公司走出低谷，他知道如何在危機中作出艱難決定并果斷執(zhí)行。他第一次在福特開財務會時意識到，再過幾個月，公司資金就耗盡了。但穆拉利扭轉(zhuǎn)了公司的破產(chǎn)軌道：在他2014年離開之前，福特連續(xù)5年實現(xiàn)盈利，股價也大幅上漲。

然而穆拉利面臨的挑戰(zhàn)不只是財務方面的。要將福特拉回正軌，他必須加強管理層成員之間的協(xié)作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門的高管互相隱瞞信息，而非大方分享。穆拉利說，當他接管福特時，該公司就像“一堆獨立的公司”拼湊在一起。每個部門制造的汽車都不同，針對的市場也不同，而且運營是完全獨立的——這些因素都強化了“各自為營”的防衛(wèi)心態(tài)，并造成了極大的浪費。

穆拉利根據(jù)自己在波音的經(jīng)驗，要求幾個不同級別的高管定期開會，分享各自部門的最新情況。這些高管用彩色編碼系統(tǒng)（color-coded system，綠色代表很好，黃色代表要注意，紅色代表出問題了）快速并全面地評估福特在多個項目中的整體表現(xiàn)。

在公司問題最多的時候，高管小組每天都開會。穆拉利希望會議能幫助高管在問題變得棘手前就發(fā)現(xiàn)苗頭，他鼓勵高管分享想法并彼此提供支持。穆拉利還希望培養(yǎng)個人責任感；管理者必須說明自己遇到的問題和處理問題的進展。

穆拉利還制定了“一個福特”（One Ford）戰(zhàn)略，旨在通過整合福特在世界各地的部門，減少浪費并精簡流程。他設立了生產(chǎn)、營銷和產(chǎn)品開發(fā)全球主管的職位，負責領導全球協(xié)作和簡化運營。

當所有高管都進行團隊協(xié)作且保持信息公開時，穆拉利可以輕易發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳的品牌。他賣掉了幾個福特豪華汽車品牌，以便集中生產(chǎn)有發(fā)展?jié)摿Φ男⌒凸?jié)能汽車，包括嘉年華（Fiesta）和?？怂梗‵ocus）。福特回歸了最初的使命：為大眾生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。

在改革開始時，高管們害怕提出問題，擔心同事會揪出自己的弱點。最初幾次會議中，所有表格都是綠的，但穆拉利把表格推了回去，說：“我們過去一年失去了數(shù)十億美元，而你們現(xiàn)在告訴我公司沒問題？”

最終，幾個勇敢的高管（其中一人是馬克·菲爾茲Mark Fields，后來接替穆拉利成為福特CEO）開始公開表明自己的看法，而穆拉利贊揚了他們的坦率。最后，所有高管都發(fā)現(xiàn)，坦誠讓他們能夠一起共事并快速找到解決方案，他們的表格也反映出所在部門的真實情況。

魏思樂
魏思樂在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，被任命為合并后新公司的首席執(zhí)行官。這家新公司就是諾華，后來成為世界上最大的制藥企業(yè)。

為滿足更多種客戶需要并更好地隔離公司，魏思樂帶領公司轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品從單一的處方藥轉(zhuǎn)為多種保健品。這一重大改革要求組織變得更復雜。

對魏思樂而言，領導改革從培養(yǎng)最高層的目標感開始。他和一小部分高管在一系列初期討論中確定了公司的愿景和目標。首要目標——“發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和不斷給患者帶來更好的藥品”就是直接針對拓展公司產(chǎn)品種類的挑戰(zhàn)。為實現(xiàn)這一目標，魏思樂在任職期間加大了研發(fā)投入。

魏思樂還在會議中闡明對員工的期望。首先，員工頭腦要靈活。隨著新藥品的開發(fā)，沒人能夠預料到諾華將面臨怎樣的挑戰(zhàn)，所以團隊必須靈活應對任何可能出現(xiàn)的問題。此外，員工必須有責任感并把客戶的利益作為工作的出發(fā)點。

為改變員工思維模式，魏思樂在公司日益多元化的部門和產(chǎn)品小組中，設立了明確的績效評估和質(zhì)量保障指標。隨著諾華的發(fā)展，他知道更多人需要負起管理的責任，而一個良好的績效管理系統(tǒng)能幫助員工把精力放在正確的事情上。“你還必須說明你不能容忍什么，”他說，“我不容忍賄賂，不會縱容公司內(nèi)部的不正之風。”

魏思樂認為，不應強迫一家還處在上升期的公司實現(xiàn)部門之間的協(xié)作和聯(lián)合。于是他將決策權(quán)下放，給員工權(quán)力去做對所在部門最有利的事情。他覺得，權(quán)力下放使團隊動作更快捷，想法和行動也更具創(chuàng)意。

“我的觀點是，關注外界——關注競爭和客戶，”他說，“如果你無須與他人開展合作，就別因為擔心有沒有表現(xiàn)出協(xié)作精神，束縛住自己或放緩行動。”

諾華實行新措施后，員工更注重客戶和業(yè)績。“開始你必須給客戶想要的（更有效的藥品和疫苗），”魏思樂說，“接下來就可以為付出索取回報。”他每次對組織進行改革，都意識到公司文化正向他和高管在早期會議上制定的改革綱領靠近。