企業(yè)重組與文化融合問題的提出

 

    眾所周知，企業(yè)的并購重組是為了追求資源的優(yōu)化配置、規(guī)模的擴大、核心競爭力的增強，其中既包含資本和資產的“硬實力”，也包含企業(yè)文化這個“軟實力”?？梢哉f，企業(yè)文化的融合是重組企業(yè)發(fā)展的重要因素和強大動力。據國資委信息，目前僅中央企業(yè)重組即達60余家。很多企業(yè)的重組成功都是走了一條資產重組和文化整合并行的道路。2009年的東航、上航聯合重組就是一個典型案例。包括企業(yè)員工觀念更新、價值觀統(tǒng)一和行為協(xié)調一致中國東方航空集團與上海航空聯合重組，涉及7萬員工、1700億元運營資產，牽涉到中央企業(yè)和地方企業(yè)、兩個 上市 公司的關聯。重組后的新東航高層不但提出了安全發(fā)展、內涵式發(fā)展、和諧發(fā)展、借力發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、三結合發(fā)展的六大發(fā)展理念；打贏“三大戰(zhàn)役”：起死回生的生存之戰(zhàn)、東上重組的發(fā)展之戰(zhàn)、上海世博會保障的揚名之戰(zhàn)，而且確定了“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的核心價值觀。在整合中，新東航特別重視員工的利益，明確提出“不下崗、不減薪、不裁員”的操作原則，企業(yè)和諧，士氣高漲，重組效應快速顯現。僅其資源整合一項，就節(jié)約成本3.15億元，減少重復投資6.8億元；在上海兩大機場的地面服務代理的航班份額增至74.2%。3年來，新東航的凈資產由2008年的負110億元躍升為2010年的正155.7億元，利潤則由虧損138億元轉為盈利58億元，2011年的利潤額更為歷年最高水平的7倍多。為此，新東航榮登《財富》“2011最具創(chuàng)新力的中國公司”排行榜、BrandZ“中國最具價值品牌50強”，并成為我國首家被中國工商總局評為“中國馳名商標”的民航企業(yè)。

 

    與此相反，也有一些企業(yè)重組并不成功，特別是海外并購屢遭重挫，并購企業(yè)之間的文化差異不相容性與沖突便是其重要根由和首要因素。尤為突出的案例是2009年河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的并購重組。

 

    是年7月24日，通化鋼鐵集團的近3000名職工集會抗議建龍集團入主，竟將后者委派、剛到任的總經理陳國君圍毆致死，集團子公司通化鋼鐵停產11小時。當晚，吉林省政府緊急宣布，建龍將永不參與通鋼的重組，事態(tài)方趨于平復。這起震驚全國的公共事件的背后就是企業(yè)文化沖突激化引發(fā)的。據有關人士分析，建龍集團無視通鋼職工的合法權益，新任總經理宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，成為企業(yè)內對抗沖突爆發(fā)的導火索，其教訓實為深刻、慘痛。

 

    據科爾尼愛理顧問公司對世界115個交易額超過10億美元的并購案例調查結果顯示：大企業(yè)并購案中的65%是失敗的，折射出不同企業(yè)文化的碰撞和不相匹配性?？梢?，企業(yè)重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業(yè)文化能否有效融合，往往成為企業(yè)重組成敗的關鍵因素，必須充分引起重視。