我深信一項信念—寬容(tolerance)、人文精神(humanism)與利他(altruism)絕對是能夠適用于全球的倫理準則。不過,在企業(yè)創(chuàng)建“倫理文化”之前,我們還是先來打破“文化相對論”的迷思吧。
“文化相對論”的迷思
太多企業(yè),尤其是跨國企業(yè)喜歡用“文化相對論”來為自己的不倫理行為辯護。所謂“文化相對論”,是指倫理或道德隨著不同國家的不同文化而有差異。例如,一家跨國企業(yè)非法行賄當地的政府官員,并為自己的非法行為辯解:“這是為了入鄉(xiāng)隨俗。”
“入鄉(xiāng)隨俗”可以用來作為不倫理行為的擋箭牌嗎?甚至可以沖撞企業(yè)原有的倫理標準或文化價值嗎?要知道,兩套倫理標準已造成嚴重的“倫理沖突”(ethical conflict),會讓更多人對倫理標準感到迷惑,更多企業(yè)逃避與曲解倫理規(guī)范。
事實上,人類共同的核心倫理與價值始終有跡可尋,東方可見,西方亦可尋,并不存在兩套倫理標準。中國數千年的政治哲學就高唱“倉廩實,然后知禮節(jié)”,告知政治人物或組織管理者要“利他”,要讓人們獲利(吃飽穿暖);魏晉以來,即使是佛教設立“寺庫”用來放貸給貧戶也是利他;唐朝長安佛教寺院的住持,定期弘法且不排拒諸如青樓女子等不同身份階級的聽眾,則是“寬容”的象征。與此同時,“利他”與“寬容”也都是西方人文精神的內涵,是“關懷”(caring)的實際體現,是西方國家長久以來所倡議的。
因此,東西方的人文精神意涵是一致的,并沒有兩套核心倫理與價值;而以“人文精神”為主軸的企業(yè)倫理規(guī)范在事實中也確實存在。不妨舉一些實際的案例。
喬山公司:臺式文化在美國也可行
我國臺灣喬山健康科技公司創(chuàng)立已30年,是全世界最知名的健身器材生產公司之一。喬山公司在開發(fā)全球健康器材市場的過程中,在歐美等國設廠或任用當地主管等管理行為都糅合了“臺式企業(yè)人精神”(關懷、寬容)及東西方“人文精神”(以人為本,尊重并公平對待所有國內外員工);喬山董事長羅昆泉講述了以下的故事:
1996年,喬山決定進軍美國市場,并購了當地一家公司并更名為EPIX。當時,羅董事長拿出10萬美元給當地總經理P先生,并約定1年后對方必須帶著財報來總部報告成績。“營業(yè)額不到500萬美元就沒有獎金。”羅董事長這樣規(guī)定。
P先生心中充滿了疑惑,心想“10萬美元夠嗎?”“夠!”羅董事長如是說,并拿出計算器算給他看:“現在的員工由15人裁員后只剩3個半,薪水再減半,一人負責產品發(fā)展,一人負責業(yè)務,一人負責客服,剩下半個人可以找兼職,10萬美元夠付3個月薪水,還可以支付營運費用。3個月后,應該要有第一筆貨款進來,錢一定夠。”P先生睜大了眼:“半個人?”他明顯地受到了“臺式企業(yè)嚴厲控制成本”的文化沖擊。
果然,喬山在美國的據點如羅董事長預料的那樣順利營運。1年后,P先生卻帶著忐忑不安的心情來到總部,向羅董事長報告說:“今年我們的獲利數字達到了目標,但營業(yè)額只有475萬美元,沒有達到預定500萬美元的目標。”羅董事長拍拍他的肩膀笑著說:“我們中國人講四舍五入,所以你及格了。”并且發(fā)給他合約上寫明的獎金與配股。此次,P先生應是受到了“臺式企業(yè)人情味”的文化沖擊。
喬山的海外分公司以“三年一聘”的方式聘請 職業(yè) 經理人 ,并在契約中詳細載明雙方的權利與義務,如營業(yè)額、利潤、經營費用等,然后母公司就會給職業(yè)經理人充分的授權。羅董事長指出,只要選對人,后面的事情就好辦,這體現了對人的信任。
在跨文化、跨地區(qū)的管理方面,喬山秉持“公平對待”的出發(fā)點,并不以異樣眼光看待文化差異,而是實施專業(yè)的分工,以地球村的觀念互相欣賞對方的優(yōu)點。羅董事長認為,母公司不要管太多,地方要給予自治,他的做法是一種全球化管理的“人文精神”,即抱持著尊重、信任與人性的態(tài)度。
臺塑:文化糅合的升級
有人認為,喬山公司的“臺式文化糅合”模式只是特殊案例。其實不然。一項“全球蘇利文原則”(Global Sullivan Principles),以國際企業(yè)組織之間的“自我規(guī)范”和“倫理行為”來塑造倫理的企業(yè)環(huán)境。該原則建立于1977年,呼吁企業(yè)應遵從法律及負責任,并將原則長期性地整合到企業(yè)內部的經營策略上,其主要內容包括:
◆ 支持普世的人權
◆ 倡導不分職階的公平就業(yè)機會
◆ 尊重員工
◆ 酬勞員工并改善員工技能
◆ 提供安全健康的工作職場
◆ 倡導公平競爭
◆ 與營運所在的政府及社區(qū)合作以改善社區(qū)居民生活品質
◆ 與商業(yè)伙伴攜手實踐以上原則