“孤陰不生，獨(dú)陽不長。”對于一個(gè)企業(yè)而言，機(jī)制和制度就是企業(yè)的“陽”， 企業(yè)文化 就是企業(yè)的“陰”，企業(yè)的“陰”“陽”兩極必須達(dá)到互動(dòng)和融合才能夠?yàn)槠髽I(yè)的持續(xù)發(fā)展提供充沛的組織動(dòng)力。

    企業(yè)文化的“異化”

    在市場競爭的實(shí)踐中，企業(yè)文化的影響確實(shí)特別巨大，它能夠支撐企業(yè)成長為“巨人”，也能導(dǎo)致“大象無法跳舞”。近些年來，企業(yè)文化已經(jīng)變成了一種“管理時(shí)髦”，以至于許多管理者在談管理的時(shí)候不談“文化”似乎就不夠格調(diào)似的。但是，在這一過程中，許多 企業(yè)管理 者實(shí)際是在對企業(yè)文化進(jìn)行“異化”，以至于讓企業(yè)員工和外界感到或乏味、或困惑、或神秘，甚至感到厭惡。有的企業(yè)用著千篇一律的、類似“團(tuán)結(jié)、奮斗、求實(shí)、創(chuàng)新”的口號(hào)來概括所謂的企業(yè)文化；有的企業(yè)熱衷于印刷精美的宣傳手冊、組織各種花樣的文娛活動(dòng)、聘請中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)形象設(shè)計(jì)等形式化的工作；有的企業(yè)不斷地用有點(diǎn)類似“傳銷”的方式，對員工進(jìn)行洗腦甚至是愚弄；如此等等，讓人眼花繚亂，甚至心生厭惡。在這個(gè)過程中，有些咨詢機(jī)構(gòu)也在“推波助瀾”，用一知半解的所謂“模型”，按照管理者的意愿幫助企業(yè)“設(shè)計(jì)”著所謂的企業(yè)文化系統(tǒng)，結(jié)果除了哄著管理者開心外，自然是產(chǎn)生廢紙一堆。

    在種種對于企業(yè)文化的“異化”現(xiàn)象面前，許多人已經(jīng)開始對企業(yè)文化失去信心了。但是，不管我們承不承認(rèn)，企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展無處不在的影響都是客觀存在的。我們應(yīng)該做的不僅是批判，更應(yīng)該思考，“到底什么才是企業(yè)文化的本質(zhì)？”“如何才能夠建設(shè)或者改變一種企業(yè)文化？”理解第一個(gè)問題，能夠讓我們對企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延有一個(gè)更加具體的把握，讓我們能夠有的放矢。理解第二個(gè)問題，能夠讓我們更好地理解企業(yè)文化的生成原理，讓我們能夠更加靈活地采取合適的方法來建立或者改變一種企業(yè)文化。

    企業(yè)的“神”和“形”

    關(guān)于“企業(yè)文化是什么”這個(gè)問題有很多不同的說法，例如，有人說，“企業(yè)文化就是企業(yè)辦事情的方式”，有人說，“企業(yè)文化就是企業(yè)的氛圍”，還有人說，“企業(yè)文化就是企業(yè)對外展現(xiàn)出來的形象。”這些說法都有一些道理，但是，他們都“失之偏頗”，他們要么是對“企業(yè)文化”的同語反復(fù)，要么只是過于關(guān)注一些表層的東西，要么過于抽象。那么，我們怎么來更好地把握“企業(yè)文化”呢？

    如果我們把企業(yè)文化做一個(gè)比喻的話，可以這么認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)的“神”和“形”。所謂“神”就是企業(yè)內(nèi)在的“氣質(zhì)”，是企業(yè)的核心假設(shè)和價(jià)值觀。例如，關(guān)于戰(zhàn)略的假設(shè)：“我們的企業(yè)是做什么的，我們的企業(yè)未來將往哪里去，我們通過什么路徑來實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)”等等。再如，關(guān)于人性的假設(shè)：“我們的員工是‘性善’的還是‘性惡’”等等。這些假設(shè)或者價(jià)值觀一般都不可能是顯性的，我們無法通過簡單的觀察就準(zhǔn)確地把握到他們，但是這些假設(shè)和價(jià)值觀卻處處在影響著管理者和員工的行為。企業(yè)文化的“形”，是一種外在表現(xiàn)，例如，企業(yè)的員工對待股東、領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級(jí)、應(yīng)聘者、客戶、供應(yīng)商等的行為方式；企業(yè)的制度；企業(yè)辦公場所的風(fēng)格和具體布置等。

    對于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化的理解，重要的不是看企業(yè)怎么表達(dá)他的文化，也不是僅僅停留于一些“形”的東西，而是通過分析這些外在的表現(xiàn)，更好地把握企業(yè)文化的“神”。

例如，我們通過企業(yè)的考勤制度可以部分地判斷這個(gè)企業(yè)對員工的假設(shè)。有的企業(yè)實(shí)行彈性工作制，“只要你按照要求完成你的工作就行了。”這種制度下，我們可以初步判斷，這個(gè)企業(yè)認(rèn)為員工具有自我管理、自我激勵(lì)的能力，無須過多的控制和鞭策。另外有一些企業(yè)采取的考勤制度可能很極端的，例如，有的制造企業(yè)規(guī)定，早上八點(diǎn)工廠大門關(guān)閉上鎖，不允許員工無故進(jìn)出，八點(diǎn)前未到的員工直接記曠工。通過這項(xiàng)制度，我們可以初步判斷，這個(gè)企業(yè)認(rèn)為員工的工作需要更多的鞭策和控制，因而需要更加嚴(yán)格甚至是嚴(yán)苛的制度來有效地推動(dòng)工作。

    有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，許多企業(yè)都在用同樣的詞語來概括他們的企業(yè)文化，例如，團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新、奮斗、協(xié)作、求實(shí)等詞，我們在許多企業(yè)都能夠看到，但是你很快就會(huì)感覺到，這是一些完全不同的企業(yè)，也就是說，他們的企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是不一樣的。許多企業(yè)非常熱衷于用非常或深邃、或華麗、或時(shí)髦的詞匯，通過各種形式的文本來表達(dá)所謂的“企業(yè)文化”，但在很大程度上這些工作都是一些用處甚微的“花活”，因?yàn)椋麄儾⑽丛谄髽I(yè)的“神”和“形”上達(dá)到一致。比如，企業(yè)文化的文本說：“我們強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)最重要的資源！”但是，企業(yè)具體的管理實(shí)踐中實(shí)際的表現(xiàn)是，極少給員工提供學(xué)習(xí) 的機(jī)會(huì)和資源，極少關(guān)注員工的能力和崗位的匹配。這種企業(yè)文化的文本不管多么華麗，不要也罷。這個(gè)時(shí)候員工只是會(huì)覺得自己受到了愚弄，當(dāng)然企業(yè)也無法真正地讓員工認(rèn)同這些價(jià)值觀念，認(rèn)同企業(yè)。真正有效的企業(yè)文化系統(tǒng)表達(dá)是基于企業(yè)的核心假設(shè)和價(jià)值觀，使表達(dá)出來的“價(jià)值觀”和企業(yè)的“形”（即外在表現(xiàn)）達(dá)成一致。真正有效的企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀能夠轉(zhuǎn)化為管理者和員工的下意識(shí)行為，使“神”和“形”達(dá)成一致。

    企業(yè)文化建設(shè)關(guān)鍵在于強(qiáng)化或阻斷“行為——成功”之間的關(guān)系我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)社會(huì)文化、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、企業(yè)的發(fā)展歷史等因素對企業(yè)文化形成的重大影響。毫無疑問，這些因素的確在影響企業(yè)文化的形成和發(fā)展，但是光知道這些對于實(shí)踐者來說還是沒有進(jìn)入到企業(yè)文化實(shí)踐的核心。我們更加需要知道的是，在這些因素的影響之下，企業(yè)文化到底是如何生成的？

    先來看一個(gè)我們都可能經(jīng)歷過的例子：孩子教育問題。我們可以把家庭的孩子教育風(fēng)格簡單地分為兩類：棍棒教育和說服教育。第一種風(fēng)格是通過非常嚴(yán)格的，甚至是責(zé)罰的方式來使孩子明白道理，從而使孩子向父母期望的方向發(fā)展。第二種風(fēng)格是通過溝通說服的方式，使孩子明白為什么要這樣做，讓孩子自己明白怎么做才是正確的，從而使孩子向父母期望的方向發(fā)展。經(jīng)過多年的教育理念的洗禮，大多數(shù)的父母都明白一個(gè)道理，我們需要對孩子進(jìn)行說服教育。大多數(shù)人在還沒有孩子之前都會(huì)這么想，認(rèn)為自己一定是一個(gè)對孩子講道理的人。于是，當(dāng)孩子出生之后，這些家長們開始非常有耐心地教育孩子，規(guī)劃孩子的未來。但是，當(dāng)有一天，孩子總是哭鬧不止、耍賴，你從各個(gè)方面進(jìn)行說服教育都沒有辦法達(dá)到目的的時(shí)候，你終于忍無可忍，揍了孩子屁股兩下，你發(fā)現(xiàn)，孩子立馬就老實(shí)了。也許你揍完孩子以后有深深的負(fù)疚感，深深地自責(zé)，“我怎么會(huì)這么粗暴地教育孩子呢？！這次可能是特殊原因，下次肯定不會(huì)這樣了！”但是你會(huì)奇怪地發(fā)現(xiàn)，你揍孩子的頻率越來越高，嚴(yán)重一些的父母，只要孩子“不聽話”就進(jìn)行“呵斥”，甚至“打罵”，成了標(biāo)準(zhǔn)的“棍棒教育”風(fēng)格。這就是多數(shù)家庭中“棍棒教育”風(fēng)格的家庭文化現(xiàn)象的形成過程！

    為什么我們的父母擁有這么好的教育理念到最后卻完全變形，發(fā)展成了“棍棒教育”呢？我們來“解剖”一下這個(gè)案例。

這個(gè)過程總體上可以概括為：理念——行為——不成功——更換行為——成功——不斷重復(fù)行為——習(xí)慣——文化。當(dāng)我們懷揣說服教育的美好“理念”對孩子進(jìn)行教育的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，我們達(dá)不到目標(biāo)，于是開始改變“行為”方式，揍了孩子兩下，發(fā)現(xiàn)立即“見效”。盡管這種行為跟自己當(dāng)初的理念有沖突，但是，當(dāng)下一次出現(xiàn)類似情形的時(shí)候，還是毫不猶豫地“又”揍了兩下。逐漸地，這種方式變成了一種“習(xí)慣”，父母的理念也發(fā)生了非常微妙的變化，認(rèn)為跟孩子講道理是“白搭”，“棍棒教育”是必須的。這就是文化的形成過程。簡單地說，當(dāng)一種行為能夠成功時(shí)，這個(gè)行為就可能會(huì)不斷重復(fù)，不斷重復(fù)之后就自然而然地成了“行為習(xí)慣”，這些“行為習(xí)慣”使我們樹立了某種“價(jià)值觀”，這時(shí)候一種文化就形成了。

    當(dāng)理解企業(yè)文化的形成過程之后，我們就能夠理解：要建立某種文化，就必須讓某些關(guān)鍵行為獲得成功，從而強(qiáng)化這種關(guān)鍵行為重復(fù)進(jìn)行；我們要改變某種不良的文化時(shí)，就必須阻斷某些代表這種文化的關(guān)鍵行為獲得成功的可能。我們把這種改變一種文化的事件稱為“觸發(fā)性事件”。舉一個(gè)典型的老案例：張瑞敏砸有質(zhì)量問題的冰箱。質(zhì)量是企業(yè)安身立命的根本，但是當(dāng)時(shí)的許多冰箱廠并不真正十分關(guān)注這個(gè)問題，張瑞敏通過這樣一個(gè)具有沖擊力的行動(dòng)，把一批價(jià)值不菲的冰箱砸碎了，也砸碎了員工中“生產(chǎn)差不多就行”和“產(chǎn)品出廠 銷售 ”之間的聯(lián)系，樹立了另一種觀念，“質(zhì)量不行就不能出廠”。這個(gè)事件就是“觸發(fā)性事件”，通過這一事件阻斷“行為——成功”之間的關(guān)系，引導(dǎo)企業(yè)倡導(dǎo)的另一種價(jià)值觀念，這就是改變一種企業(yè)文化的關(guān)鍵原理。

    企業(yè)文化建設(shè)須“以迂為直”

    理解了以上“企業(yè)文化是什么”和“企業(yè)文化如何生成”這兩個(gè)問題，我們就不會(huì)簡單地認(rèn)為企業(yè)文化很“虛”，無從入手了。盡管我們無法像改進(jìn)生產(chǎn)那樣“單刀直入”地建設(shè)企業(yè)文化，但是我們可以“以迂為直”，用許多方式強(qiáng)化或者阻斷“行為——成功”之間的關(guān)系。對于期望倡導(dǎo)的行為，我們可以通過引導(dǎo)和激勵(lì)等手段來強(qiáng)化“行為——成功”之間的關(guān)系，使之不斷重復(fù)，并成為習(xí)慣；對于期望禁止的行為，則通過懲罰等手段來阻斷“行為——成功”之間的關(guān)系，使該行為失去重復(fù)的“土壤”?；谶@種原理，以下這些方式被證明在企業(yè)文化建設(shè)中行之有效。

    制度規(guī)范。一個(gè)組織要確立某種文化導(dǎo)向，首先要做的事情就是確立一些制度規(guī)范，把一些明確倡導(dǎo)的、期望員工遵守的理念和行為明確化。對于期望倡導(dǎo)的行為，建立強(qiáng)制性的制度規(guī)范是必要而且行之有效的。當(dāng)然，需要注意的是，雖然制度規(guī)范對于短時(shí)間內(nèi)改變行為行之有效，但是要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和價(jià)值觀則不易，還需要更多的方式和更長的時(shí)間。

    領(lǐng)導(dǎo)的示范行為。領(lǐng)導(dǎo)的作用不在于他說了什么，而在于他是怎么做的。領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有非常強(qiáng)的示范效應(yīng)，一個(gè)特別關(guān)注研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者更加容易引導(dǎo)組織的研發(fā)創(chuàng)新行為，組織在面臨危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者所作出的決策更加容易成為組織成員判斷組織文化的重要依據(jù)。

    英雄（示范）人物。一般而言，優(yōu)秀的文化理念都比較抽象，不可能自動(dòng)進(jìn)入組織成員的腦海，靠宣貫很難達(dá)到目的，但是如果我們樹立典型的榜樣或者英雄人物，讓期望倡導(dǎo)的文化理念更加具象，則更加便于傳播，也更加容易受到組織成員的認(rèn)同。

    故事。

與上同理，文化理念得到組織成員的認(rèn)知和認(rèn)同，必須使這些文化理念更加具象。因而，精心總結(jié)和提煉一些能夠折射組織倡導(dǎo)的文化理念的故事是一種非常好的文化建設(shè)方式，而且，故事能夠讓文化在傳承中積淀。例如，桃園三結(jié)義的故事，讓中國文化中關(guān)于“義”的理念更加具體，同時(shí)這個(gè)故事的千年傳播讓中國人對于“義”有了更多更深的演繹。

    組織分配資源的標(biāo)準(zhǔn)。組織分配資源的標(biāo)準(zhǔn)是組織成員行為的“指揮棒”，也就是管理學(xué)家所說的，“激勵(lì)什么，就得到什么！”在一個(gè)組織中，在招聘、晉升、學(xué)習(xí) 機(jī)會(huì)、 薪酬 分配、辦公場所分配和地位等方面關(guān)鍵資源分配決策中的標(biāo)準(zhǔn)能夠非常精準(zhǔn)地影響組織成員的行為。

    組織的儀式。儀式能夠使組織成員非常明確地感受到組織期望倡導(dǎo)的理念和行為，并且逐步地按照這些儀式反映出來的“潛在規(guī)則”辦事情。例如，開會(huì)的儀式。如果要確立組織等級(jí)觀念，在開會(huì)時(shí)就必須嚴(yán)格按級(jí)別計(jì)劃 好座次，而且需要讓級(jí)別低的成員先到場，應(yīng)該讓級(jí)別高的人掌握話語權(quán)；如果要強(qiáng)調(diào)平等開放，那么開會(huì)的座次就無須計(jì)劃 ，應(yīng)該讓專家擁有更多的話語權(quán)。

    社會(huì)傳播。社會(huì)傳播能夠提高外部對企業(yè)的文化特征的認(rèn)知，但是它的作用不僅僅在于此，它還有一種非常重要的作用——“貼標(biāo)簽”。在社會(huì)學(xué)的研究中有一個(gè)著名的理論——“標(biāo)簽理論”。這個(gè)理論告訴我們，人們通常會(huì)按照外部給他貼的“標(biāo)簽”來展開自己的行為。例如，一個(gè)從小被人認(rèn)為喜歡“小偷小摸”的孩子，長大后成為小偷的概率是非常高的。

    需要強(qiáng)調(diào)的是，在企業(yè)文化建設(shè)中，以上這些措施能夠改變的是組織成員的行為，而要改變他們的態(tài)度和價(jià)值觀則不是一朝一夕的事情，需要長期持續(xù)一致地開展這些措施。不要寄希望于企業(yè)文化建設(shè)能夠“速成”，或者“設(shè)計(jì)出來”，文化的形成非一朝一夕，文化的變革 也非一日之功，優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是長期沉淀的結(jié)果。