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  2013年10月03日    價值中國      
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    近期連續(xù)遇到幾家企業(yè),在討論企業(yè)文化理念或者核心價值觀需要修改的事情,并希望我提出自己的意見。這幾家企業(yè),有的是因為領導人的想法變了,有了新的思路;有的是企業(yè)的發(fā)展階段變了,希望提出進一步適合新時期的價值;有的則是企業(yè)的產品、市場、任務及生存環(huán)境變了。其實,按照文化變遷的觀點看,這樣的問題,實際上是大部分企業(yè)隨時需要思考的問題。

    與文化變遷的一條道路即“急劇變革”不同,另一條道路即“持續(xù)變遷”是企業(yè)文化的更為廣泛的常態(tài)。所謂持續(xù)變遷,就是適應企業(yè)內外部環(huán)境的變化,領導人提出新的價值取向;當然,也有企業(yè)雖然沒有提出新的理念,但是行為卻在悄悄地變革。

    要回答企業(yè)文化理念是否需要變化、怎樣變化這一類的問題,我覺得需要理清楚這樣一些問題:

    第一,是要改變“理念”還是要改變“文化”?我們知道,“理念”只是企業(yè)文化建設中的一種“知”,而不是企業(yè)文化。在有的企業(yè),理念的推行和實踐化,融入了管理過程,變成了企業(yè)的一種文化;而我們同時也知道,在很多很多企業(yè),“理念”只是“理念”而已,并沒有變成企業(yè)真正的“文化”——群體的自覺行為、下意識的選擇、生存的狀態(tài)。在上述情況下,我們就需要注意,如果“理念”僅僅只是“理念”,那怎么變也沒關系,而其中更需要關注的是,如何使“理念”不僅僅是“理念”。如果是前者,就是你要改變一種實實在在的“文化”,那就需要注意了:你用什么新的文化來替代這種文化?原有的文化會有怎樣的阻力?你用什么樣的方法來推行新的理念?

    第二,無論是改變“理念”還是改變“文化”,都需要關注兩個問題:一是為什么要改變?要改變成什么樣?怎樣改變?二是如何面對舊的固有的“文化”?新舊“文化”之間的關系是怎樣的?是沖突的?是需要提升的?還是層次遞進的?在新文化因素進入企業(yè)時,最需要注意的不是新文化,而恰恰是舊文化。因為我們知道,在任何企業(yè),無論你是否提出了文化的理念和文化的建設,其實都有一種文化的存在。這種實實在在存在并影響人們工作和心情的文化,是必須要充分重視的。

    第三,企業(yè)文化的變革不是“連鍋端”。如果一些理念已經(jīng)體現(xiàn)了你的想法并且今后也還管用,就沒有必要非得改變。比如,企業(yè)核心理念或者基礎理念系統(tǒng)如核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)使命等,如果是較為終極化的追求,就未必非要改變。當然,也有人認為,我不喜歡這樣的終極化的、大而無當?shù)臇|西了,我要變得實在一點兒。當然可以。也有另外一種情況,就是從比較實在的變成相對高遠的。我之所以不提倡在核心理念層面變來變去,是希望它們能夠保持足夠時間內的足夠穩(wěn)定,不要給員工和外界一種你是一個“不著調兒”的人的感覺。同時。即便要變,也最好將新舊理念之間有一個良好的銜接,比如新理念是否融合了舊理念的一些內容?或者,新舊理念之間有怎樣的傳承關系?等等。

    而在企業(yè)應用理念比如管理理念、服務理念、市場理念、溝通理念等方面,更要注意上述原則。比如,你原來的管理理念就很具體、操作性較強了,而且也抓住了管理中的本質性問題,你沒有必要非去改變。當然,也有不一樣的情況,比如我原來特別強調“嚴謹”,現(xiàn)在我覺得“嚴謹”多了,束縛了員工的手腳,我要強調“活力”,那是必須改變的。又如,我原來十分重視員工按照既定的服務規(guī)程做事,現(xiàn)在我需要他們?yōu)轭櫩吞峁﹤€性化的服務,這也需要變。

我的意思是,變與不變之間,需要考慮的不是理念本身的問題,而是你希望未來是什么樣子的問題。

    第四,我最想說明的,是在新的時期,需要對一些傳統(tǒng)的理念比如奉獻啊、拼搏啊、務實啊、團結啊等重新思考和定位。需要說明的是,這些理念本身沒有錯,但是在我們的許許多多的企業(yè)里用得太多太濫了。太多太濫,就顯示不出自己企業(yè)的特色了,也十分容易流于形式和“老生常談”。你也可以說,我這個企業(yè)目前就需要這樣的東西。我不反對,但我希望能夠將這些理念具體化、可操作化,同時最重要的是,可考核!
 

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