“復(fù)盤(pán)”是柳傳志口中的高頻詞匯之一。作為聯(lián)想三條方法論中最重要的一條，它甚至形成了一整套規(guī)范的流程：從2001年起，聯(lián)想就成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)復(fù)盤(pán)的項(xiàng)目小組，從一個(gè)商業(yè)決策的起點(diǎn)就介入，而在不同的階段也會(huì)有不同形式的復(fù)盤(pán)。復(fù)盤(pán)一開(kāi)始，就會(huì)有詳細(xì)的文檔，小組會(huì)根據(jù)所有項(xiàng)目的歷史情況、結(jié)果以及事后反思和總結(jié)，寫(xiě)出復(fù)盤(pán)報(bào)告。十年下來(lái)，這樣的文檔已經(jīng)有了240多個(gè)。

　　2009年重新出山的柳傳志，把更多的精力放在了企業(yè)文化建設(shè)上，這在他看來(lái)是個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題。之前的海外并購(gòu)和擴(kuò)張，原本讓他擔(dān)心的品牌失效和海外員工流失并沒(méi)發(fā)生，問(wèn)題的頻發(fā)區(qū)卻出現(xiàn)在了文化磨合上，“當(dāng)時(shí)有預(yù)計(jì)，但是具體事件發(fā)生了，怎么解決卻很難預(yù)料?，F(xiàn)在看來(lái)這也是最大的問(wèn)題，的確給我們帶來(lái)了非常大的困惑。”

　　所以，在柳傳志針對(duì)聯(lián)想國(guó)際化的復(fù)盤(pán)中，我們很難聽(tīng)到成堆的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。這當(dāng)然是決定決策成敗的力證，但他講得更多的是“人”。他會(huì)欣慰于歐洲公司兩百多個(gè)外國(guó)高管在日常討論中，時(shí)不時(shí)地操著蹩腳的中文說(shuō)“復(fù)盤(pán)”這兩個(gè)字；獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)的他，也會(huì)因?yàn)樵趪?guó)外拿到了一個(gè)“最佳雇主”的獎(jiǎng)項(xiàng)而自豪不已。

　　在柳傳志的字典里，“建班子”永遠(yuǎn)是第一位的。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶、移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁劉軍、新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)總裁陳紹鵬、中國(guó)區(qū)總裁陳旭東……一長(zhǎng)串業(yè)內(nèi)耳熟能詳?shù)拿直澈?，都刻?ldquo;聯(lián)想制造”。

　　聯(lián)想有著一整套人才學(xué)習(xí) 機(jī)制，這使得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓順風(fēng)順?biāo)５珖?guó)際化經(jīng)歷讓柳傳志更新了對(duì)“建班子”的理解，此前兩屆國(guó)外CEO的離任也是近幾年來(lái)他提及最多的話題之一。

　　柳傳志希望聯(lián)想的“主人文化”能夠延續(xù)，這在第二屆CEO阿梅里奧離任和楊元慶增持8億股聯(lián)想股票的事件中足以看出。論業(yè)務(wù)能力，阿梅里奧在戴爾亞洲區(qū)的成績(jī)足以說(shuō)明問(wèn)題，楊元慶在談到選擇他的理由時(shí)，就曾提到阿梅里奧有18年在IBM工作的背景和經(jīng)驗(yàn)，能很好地實(shí)現(xiàn)IBM和聯(lián)想文化的融合；作為戴爾亞太區(qū)總裁，也有著非常豐富的亞洲工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)和印度等新興市場(chǎng)都比較了解。

　　但他太“職業(yè)經(jīng)理人”了，因此，在戴爾的工作特性讓他更關(guān)注對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的流程改造，或者是短期業(yè)績(jī)。而在聯(lián)想正需要開(kāi)疆拓土的時(shí)機(jī)，他一直表現(xiàn)得不夠積極。

　　這些問(wèn)題都在侵蝕著柳傳志苦心經(jīng)營(yíng)的聯(lián)想文化，中西方文化的對(duì)撞讓很多中國(guó)管理者無(wú)所適從。起初，他們會(huì)認(rèn)為這是一種沖突，無(wú)法避免。發(fā)展到最后，聯(lián)想內(nèi)部開(kāi)始滋生不信任，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

　　事后看來(lái)，柳傳志和楊元慶的重新出山是一個(gè)正確的決策。至少在那個(gè)時(shí)候，柳傳志有意識(shí)地在把核心價(jià)值觀提到戰(zhàn)略層面。聯(lián)想開(kāi)始轉(zhuǎn)變思維方式，從沖突到包容，其實(shí)就是一個(gè)簡(jiǎn)單的心態(tài)轉(zhuǎn)變。

　　2009年2月，柳傳志重任董事長(zhǎng)，楊元慶任CEO之后，建立了聯(lián)想的核心管理層LEC(聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì))，決策流程瞬間清晰起來(lái)。LEC的8位成員每?jī)芍荛_(kāi)一次會(huì)，討論所有的重要問(wèn)題。它不僅要決定下一步的策略，而且還要討論具體怎么執(zhí)行，分成幾個(gè)步驟，用什么樣的組織架構(gòu)，怎樣檢查執(zhí)行的進(jìn)度。決策定下來(lái)之后，相關(guān)的負(fù)責(zé)人還要不斷地觀察和作出調(diào)整，再也不是原來(lái)的“各掃自家門(mén)前雪”了。

　　決策的落地也更加本土化，在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，聯(lián)想一般會(huì)采用本地員工。通過(guò)不斷地學(xué)習(xí) ，讓他們接受中國(guó)式思維，而不是強(qiáng)行改造。這種用人方式更加柔性，中外員工融合的起點(diǎn)就是互相接受和理解，從而產(chǎn)生信任。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而且是“主人文化”濃厚的團(tuán)隊(duì)。

　　在收購(gòu)IBM　PC之后，他曾和楊元慶有過(guò)“五年之約”：五年之后，由一個(gè)真正的中國(guó)人在這家跨國(guó)公司里擔(dān)任CEO。“我當(dāng)然不是追求"全華班"，也絕不會(huì)搞平衡，國(guó)際化的價(jià)值觀應(yīng)該是一種融合。把雙方共同認(rèn)可的價(jià)值觀建立起來(lái)，這才是好的。”當(dāng)下看來(lái)，這個(gè)約定如愿了，楊元慶的團(tuán)隊(duì)做到了。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：

　　當(dāng)時(shí)決定做國(guó)際化的時(shí)候有哪些事是你覺(jué)得困難的？

　　柳傳志：

　　當(dāng)時(shí)有三個(gè)大的困難。第一，就是并購(gòu)了IBM　PC之后，我們需要調(diào)整這個(gè)品牌，但并不知道改變之后中國(guó)人還會(huì)不會(huì)繼續(xù)使用。IBM離開(kāi)了，ThinkPad卻留下了，現(xiàn)在很多大客戶在談到ThinkPad時(shí)，都表示滿意，ThinkPad又成了我們盈利的最主要部分。

　　第二就是員工流失的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)覺(jué)得人才會(huì)流失很多，而現(xiàn)在絕大部分國(guó)外員工會(huì)認(rèn)為這是個(gè)我所存在的組織，這點(diǎn)也做得非常好。

　　第三點(diǎn)當(dāng)時(shí)有預(yù)計(jì)，但是具體事件發(fā)生了，怎么解決卻很難預(yù)料。現(xiàn)在看來(lái)這也是最大的問(wèn)題所在，就是文化的磨合，文化的磨合會(huì)影響到CEO的選擇以及整個(gè)與CEO的合作，這的確給我們帶來(lái)了非常大的困惑。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：

　　在并購(gòu)IBM　PC之后有一段時(shí)間比較困難，包括輿論和盈利方面，那個(gè)時(shí)候您在內(nèi)心深處有沒(méi)有懷疑過(guò)自己的判斷？

　　柳傳志：

　　我經(jīng)過(guò)的困難比這個(gè)難的還有很多，所以當(dāng)時(shí)我就沒(méi)把它當(dāng)成一個(gè)要死要活的事。所謂的困難和壓力其實(shí)都是在原來(lái)預(yù)定之中的事，頂多就是2009年的大虧損。而早在1996年，香港也有一個(gè)很大的虧損，香港聯(lián)想成立以來(lái)所有的盈利都不到七、八萬(wàn)港幣，那時(shí)候我還沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)實(shí)話比現(xiàn)在擔(dān)心多了。

　　現(xiàn)在由于聯(lián)想IBM團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了很深的經(jīng)驗(yàn)，再不行我退守中國(guó)總可以吧。所以任何決策都要有預(yù)案，這樣就不會(huì)有沒(méi)有辦法的時(shí)候。由于你有了經(jīng)驗(yàn)以后你就會(huì)放心，在這個(gè)推進(jìn)的過(guò)程中基本沒(méi)有什么困難。其中最大的困惑就是在矛盾發(fā)生碰撞的時(shí)候，這就像磨合中有一個(gè)膿包，這個(gè)膿包自己破了把它敷上就好了。而在膿包發(fā)展的時(shí)候，你看不到它下邊是什么，也并不知道到底該怎么辦，是有點(diǎn)糾結(jié)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：

　　說(shuō)到國(guó)際化，有一條很重要的標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的洞察、理解和把握。聯(lián)想實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略后，在各地賣(mài)電腦的理念會(huì)不會(huì)比之前有所延伸？

　　柳傳志：

　　其實(shí)之前在國(guó)內(nèi)賣(mài)也是要了解消費(fèi)者的，只不過(guò)是國(guó)外消費(fèi)者需要的東西跟中國(guó)消費(fèi)者有可能不同而已。比如你賣(mài)給鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦和手機(jī)，跟賣(mài)給銀行的電腦和手機(jī)肯定是不一樣的。

　　我們的銷(xiāo)售體系是“雙模式”，即交易型客戶和關(guān)系型客戶。交易型客戶就是賣(mài)給最普遍的消費(fèi)者，主要方式是廠家推送。它會(huì)告訴你哪種機(jī)器最好，最適合做什么，比如Windows　7推出之后有什么優(yōu)點(diǎn)，你該如何選擇機(jī)型。交易型客戶的量非常大，也是推動(dòng)供應(yīng)鏈形成的源頭。而關(guān)系型客戶基本上是以直銷(xiāo)為主，他們的需求相對(duì)個(gè)性化，要的未必是你想推的東西。還以Win-dows　7為例，客戶會(huì)根據(jù)Win7提出自己的要求，我們?nèi)?shí)現(xiàn)，這就造成了供應(yīng)鏈的不同。像這種分類(lèi)在中外都是一致的，只不過(guò)需求的東西會(huì)不一樣。

　　所以這個(gè)問(wèn)題的核心就是為客戶服務(wù)，根據(jù)客戶的需要決定我們的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容，這在哪里都是一樣的。只不過(guò)到了國(guó)際上以后，確實(shí)不同的客戶有不同的要求。最近ThinkPad在海外品牌上請(qǐng)了一個(gè)市場(chǎng)顧問(wèn)，提了一句口號(hào)叫“For　those　who　do(我們都是行動(dòng)者)”，但如果你把這個(gè)東西寫(xiě)在中國(guó)電腦上，中國(guó)人就會(huì)覺(jué)得很奇怪，但國(guó)際市場(chǎng)還是非常認(rèn)可這個(gè)概念的。

　　你只能聘請(qǐng)國(guó)際的市場(chǎng)官，由他們來(lái)做才可以，所以很多國(guó)際市場(chǎng)上的事如果中國(guó)人自己來(lái)做確實(shí)會(huì)有不同的感覺(jué)。一個(gè)公司的國(guó)際化體現(xiàn)在你的市場(chǎng)和客戶是國(guó)際化的，利潤(rùn)是從國(guó)際上來(lái)的，當(dāng)然很重要的就是用的人也應(yīng)該國(guó)際化。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：

　　在聯(lián)想推進(jìn)國(guó)際化之時(shí)，中國(guó)傳統(tǒng)的價(jià)值觀和世界主流的價(jià)值觀如何對(duì)接？

　　柳傳志：

　　這大概是我最近想的事，中國(guó)整個(gè)社會(huì)是不是有一個(gè)核心的價(jià)值觀我說(shuō)不清。但我堅(jiān)信中國(guó)企業(yè)是有自己的核心價(jià)值觀的，而這個(gè)核心價(jià)值觀未必是中國(guó)傳統(tǒng)的模式，它一定要適合一個(gè)國(guó)際企業(yè)，是一個(gè)大家全都認(rèn)可的核心價(jià)值觀。我覺(jué)得能不能建成這樣一個(gè)價(jià)值觀體系，是不是文化真正能起作用，這才是極其重要的。

　　所以在我擔(dān)任董事長(zhǎng)的時(shí)候，最重要的一條就是我自己親自抓核心價(jià)值觀的建設(shè)。怎么能讓大家承認(rèn)，我覺(jué)得有三件事必須做。第一件事最重要，也是前提，就是領(lǐng)導(dǎo)人能不能以身作則；第二件事是高層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，大家確實(shí)認(rèn)為這個(gè)體系是我們企業(yè)的核心價(jià)值觀；第三就是是用什么樣的方式去宣傳和貫徹。

　　這是聯(lián)想成立之來(lái)，我體會(huì)最深刻的地方。如果領(lǐng)導(dǎo)能夠堅(jiān)持以身作則，還是能建成自己的核心價(jià)值觀的?，F(xiàn)在很多國(guó)外員工已經(jīng)覺(jué)得自己是在一個(gè)組織當(dāng)中，對(duì)聯(lián)想產(chǎn)生了感情。雖然談不上熱愛(ài)，但是在西方工作環(huán)境并不是很穩(wěn)定的情況下，聯(lián)想能做到這樣我覺(jué)得還是很成功的。所以從這個(gè)角度來(lái)講，一個(gè)復(fù)合型的國(guó)際化核心價(jià)值觀未必是中國(guó)的一個(gè)經(jīng)典的東西，這里面是可以變的。但是如果定下來(lái)，就要像一個(gè)模子一樣，大家都要去遵守。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：

　　剛才您講到希望中國(guó)人來(lái)管理這家國(guó)際公司？

　　柳傳志：

　　所謂中國(guó)人來(lái)管理，我希望的是一把手，第一把手是企業(yè)的一個(gè)方向。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有一把手，這個(gè)公司就會(huì)很亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個(gè)真正的核心，就是第一把手。中心思想主要是融合，而不是平衡，一開(kāi)始讓國(guó)際員工會(huì)覺(jué)得你是一家國(guó)際公司，到后來(lái)他自己會(huì)慢慢融進(jìn)去，把雙方共同認(rèn)可的價(jià)值觀建立起來(lái)，這才是好的。

　　中外員工差異性還是蠻大的，比如像一個(gè)國(guó)際員工，他覺(jué)得要漲工資，就會(huì)明確提出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)告訴他還有哪些差距。中國(guó)員工不會(huì)這樣，他認(rèn)為自己的優(yōu)異表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該看到，所以他不會(huì)主動(dòng)提出加薪，而國(guó)外管理者就會(huì)認(rèn)為你沒(méi)有這方面的需求。所以，我們提倡有話直說(shuō)，在中國(guó)也是如此，聯(lián)想每年都在不斷地進(jìn)新人，如果文化上不學(xué)習(xí) ，就會(huì)有人橫著說(shuō)話。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：

　　從管理學(xué)的角度看，現(xiàn)在的PC業(yè)務(wù)是比較成熟的市場(chǎng)，它算是一頭“現(xiàn)金奶牛”，而聯(lián)想這么大體量，如何去控制自己的成本？移動(dòng)互聯(lián)是一個(gè)新興市場(chǎng)，它也是一個(gè)“問(wèn)號(hào)產(chǎn)品”，但它更多地需要用技術(shù)來(lái)驅(qū)動(dòng)，聯(lián)想此前是以營(yíng)銷(xiāo)為驅(qū)動(dòng)的，國(guó)人對(duì)聯(lián)想寄予了很大的希望，這中間如何轉(zhuǎn)換？

　　柳傳志：

　　PC就像人吃飯一樣，再怎么樣都得有人做，誰(shuí)做得好，里面就肯定有利潤(rùn)空間。我們都在說(shuō)“微笑曲線”，那郭臺(tái)銘怎么還能成為臺(tái)灣首富呢？你看我們的財(cái)報(bào)，其實(shí)成本本身的費(fèi)用是在不斷降低的，如果不把并購(gòu)計(jì)算在內(nèi)，還是有很大的利潤(rùn)的。

　　降低成本是我們?nèi)〉美麧?rùn)的一個(gè)方式，但絕不是主要方式。我以前也講過(guò)，最有本事的還是要去掙錢(qián)，但是掙錢(qián)的人你得有這個(gè)實(shí)力才行，而以前在這個(gè)領(lǐng)域里面，我們資金和技術(shù)的積累跟國(guó)際企業(yè)還是有很大距離的。所以我們不會(huì)去做自己勉為其難的事，同時(shí)還要選擇有發(fā)展和突破的道路。你會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)頭者的利潤(rùn)會(huì)非常高，但是不跟著他走就會(huì)死，所以在什么情況下跟，什么情況下超越，都需要有一個(gè)周密的規(guī)劃，不能說(shuō)我們給中國(guó)人爭(zhēng)臉了就會(huì)如何，企業(yè)會(huì)垮的。所以我們會(huì)很謹(jǐn)慎，但既然已經(jīng)開(kāi)仗了，而且我們認(rèn)為這是未來(lái)必須要做的事情，我們就會(huì)堅(jiān)持不懈地把這個(gè)事做好。