華為內刊上刊登了一篇名為《華為,你將被誰拋棄》的文章,樸實無華的闡述,直奔企業(yè)的內耗問題。
華為內刊刊載該文,是出于何種考慮?這些問題如何解決?它們是華為一家獨有,還是普遍存在于大多數(shù)中國企業(yè)之中?由此引發(fā)了業(yè)界一番探討。
打破部門墻
這篇文章,與任正非的《讓聽到炮聲的人呼喚炮火》很一致。很可能是任正非的一系列講話,鼓勵了員工去檢視身邊的問題,于是有了該文?;蛟S有點類似于TCL李東生2006年在內部網(wǎng)發(fā)表《鷹的重生》,這是一場企業(yè)有重大變革的輿論準備??赡苓@也正是該文能在華為內刊上登出來的原因。
事實上,其中許多內耗現(xiàn)象,不只存在于華為,也普遍存在于中國企業(yè)。通讀之后,決定回應其中一個主題無比厚重的部門墻。
企業(yè)關鍵業(yè)務崗位出了問題沒有人負責。是什么原因造成了這種現(xiàn)象?該文作者很睿智地抓住了“不恰當?shù)目己?rdquo;這個牛鼻子。
“不恰當?shù)木植靠己耸菍е骂愃片F(xiàn)象的重要原因之一,而且考核差距過大也強化了這種沖動。不恰當?shù)目己瞬粌H會傷害整體,也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功,只關注短期內能看得見的收益,只要眼下不出問題,以后就沒人管了。”
2009年11月,稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。稻盛和夫講阿米巴,張瑞敏講自主經濟體。當時我提了一個問題:“你們倆講的實際上是一個東西,我不清楚你們各自是怎么考核的?”主持人把這個問題只給了張瑞敏,他的回答是:我們還在摸索過程中。基本做法是,標準利潤留歸公司,超額利潤留歸自主經濟體內部分配。
中午稻盛和夫跟我吃飯,說到張瑞敏的這個觀點,他說當時真想站起來說:“你這樣是錯的!”事實上,兩個經營大師在這一點上確實有不同的認識。
稻盛和夫的觀點是,如果兩個團隊,讓當期收入與他們的業(yè)績掛鉤,就會在他們中間形成一堵堅硬的墻,久而久之,就會破壞整體效益。
人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入,其潛意識也就只關注小集體了。久而久之,本來通暢的管道就會堵塞。企業(yè)的整體效益是企業(yè)的大系統(tǒng)目標??冃Ч芾碇挥蟹址昼娮プ∵@個大局,才有整體觀。
稻盛和夫為了解決這個難題,狠抓了兩條。一是員工與員工之間,員工與高管之間,收入最大的差別也就是3倍。二是當期收入跟當期表現(xiàn)不掛鉤,但是大張旗鼓地表彰那些做出貢獻的員工,讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴。阿米巴可以把每個成員每個小時對總體的貢獻給考核出來,其中重要的參數(shù)是對友鄰阿米巴的貢獻。借用這種考核方式,稻盛和夫打造出了一個人人關注協(xié)作和整體的場域。
提問題不如提建議
李平 品牌定位及特許經營研究專家華為員工能針對企業(yè)內部問題提出意見,絕對是件好事,說明員工在自省。
以前任正非做過一件事,那年也是鬧得沸沸揚揚的一位新員工給公司寫了篇萬言書,任正非當時就批復說:“此人如果有精神病,建議送醫(yī)院治療;如果沒病,建議辭退。”如今能夠允許在內刊上發(fā)表這樣的文章,說明華為進步了。這也是一件挺好的事。
任何企業(yè)都會有內耗的問題,怕的是有問題了你不正視。我就鼓勵公司員工提問題、發(fā)牢騷,我相信能提出這些問題、牢騷的,肯定是對公司有感情、關心公司的。但有一點,你不能光講問題,還必須得提建議。
我一直要求公司員工提合理化建議。
我們公司的員工提了合理化建議,一旦被采用,并創(chuàng)造出了價值,公司都會給予精神和物質方面的獎勵。最高時我們給一位員工發(fā)了十幾萬元的獎金。
正如該文作者說的:核心價值觀不是寫在墻上的口號,而是一種提倡并能獲得認可的行為。只有做了這些工作的人獲得認可,這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制,要有利益牽引。
大家都看到我們這么做了,所以,提合理化建議的人就越來越多。這樣堅持了幾年下來,現(xiàn)在每個月我能接到的合理化建議平均在233條。里面有解決現(xiàn)有管理問題的,有技術創(chuàng)新的,也有減少浪費的……這些建議有的相當具有操作性,我們就拿去實踐,真正實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
不能一味地向員工的主人翁精神讓步
龍平敬 北京金羽杰服飾公司副總經理
看華為內刊這篇文章,突然聯(lián)想起前段時間《金融時報》專欄作家露西?凱拉韋的《不能一味向顧客讓步》。
該文談到,服裝公司Gap的管理層要更換公司LOGO,將“G-a-p”三個字母的位置調整一下。他們發(fā)布了一個聲明,卻意外地掀起了軒然大波。成千上萬的人在網(wǎng)上抗議,他們對新標識表現(xiàn)出強烈的不滿,甚至是憎惡。一周后,Gap打了退堂鼓,表示將沿用舊標識。
Gap的新標識較舊標識沒有明顯改進,改與不改區(qū)別不大。這件事也讓人看到管理層在認真聽取消費者意見、為迎合消費者喜好并做出了讓步,似乎是件好事情。
但露西的觀點則是:這根本算不上什么好事。面對所謂的對產品擁有無限熱情的抗議大軍,一家公司驚慌失措地舉手投降,這不是進步,而是軟弱。如果公司管理層聽任自己被民眾嚇倒,他們將失去戰(zhàn)斗力,變革將比以往更加艱難,現(xiàn)狀將永遠維持下去。
兩篇文章聯(lián)系起來,讓我從另一個角度來看待華為這個事件:基層員工確實看到的是實情,有了意見,企業(yè)可以給反映的窗口。但作為全局把控者,必須要考慮分工,又要考慮層級、跨部門協(xié)同,當然,更要先做經營層面更緊急的事情。俗話說,瑕不掩瑜,只要經營層面的大方向正確,管理的瑕疵可以慢慢來。畢竟,企業(yè)優(yōu)化這些問題還需要極高的智慧、極強的領袖和極大的耐心與時間。這個時候,便不能一味地向員工的主人翁精神讓步。面對員工的質疑,企業(yè)管理層如果立馬做出改變,只能讓員工以及外圍人員看到自己的膽怯,讓管理層要堅持管理權,變得更加困難。
萬盟投資的王巍先生在微博里提到:企業(yè)運營和成長往往是每個局部當事人的不如意,卻形成了整體的進步,只有高層組織者才需要全局視野。這是戰(zhàn)爭,不要求每個士兵都要有將軍的頭腦。員工無所顧忌的主人翁立場更導致中國企業(yè)的混亂。
對王總的觀點,我深以為然。
作者介紹 :王育琨,著名管理專家和并購專家,清華 長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任,全球并購研究中心學術委員。