與個(gè)人膨脹的欲望相似，企業(yè)在這方面也必須保持理性。安然、世通和泰科公司的丑聞，已經(jīng)給股東們留下了這樣的印象：自我吹捧、自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，是公司遭遇災(zāi)難的警示信號(hào)。
 

擺脫競(jìng)爭(zhēng)力依賴
 

　　專業(yè)化對(duì)個(gè)人和對(duì)公司都有好處，隨著專業(yè)化程度的提高，工作效率會(huì)更高，工作價(jià)值也會(huì)更大。
 

　　但是，它會(huì)讓你覺(jué)得工作非常輕松（與壟斷相似），導(dǎo)致你逐漸喪失探索新方法的動(dòng)力，也不能從新的角度審視產(chǎn)品、技術(shù)、顧客、市場(chǎng)、機(jī)會(huì)，以及競(jìng)爭(zhēng)威脅等等。
 

　　預(yù)防這種不好的行為，通常是把目前的技術(shù)向下一代技術(shù)轉(zhuǎn)移。耐克在這方面做得非常成功，它不斷地改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋，使得它一直能引領(lǐng)潮流。
 

　　積極主動(dòng)轉(zhuǎn)移技術(shù)，已經(jīng)成為英特爾成功的基石。它近乎宗教信仰般地堅(jiān)持戈登·摩爾（英特爾的合伙創(chuàng)建人）在1965年作出的預(yù)言——摩爾定律：集成電路上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個(gè)月便會(huì)翻番，性能也將提升一倍。
 

　　為了證實(shí)這個(gè)預(yù)言，英特爾圍繞在18到24個(gè)月內(nèi)，完成從最初的產(chǎn)品設(shè)計(jì)到進(jìn)入銷售渠道的過(guò)程，來(lái)開(kāi)展其業(yè)務(wù)。鑒于這個(gè)過(guò)程在其他許多行業(yè)中，要用2到5年的時(shí)間才能完成，英特爾的速度可謂是令人驚嘆的壯舉。為了達(dá)到摩爾定律的標(biāo)準(zhǔn)，英特爾時(shí)時(shí)刻刻都面臨著壓力，但它一直在努力應(yīng)對(duì)。
 

　　另一種預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)力依賴的方法是，將核心技術(shù)擴(kuò)展應(yīng)用到其他的產(chǎn)品和市場(chǎng)中，即競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)展到多個(gè)領(lǐng)域。因此，不要讓競(jìng)爭(zhēng)力局限在小范圍內(nèi)，變成一種競(jìng)爭(zhēng)力依賴，而應(yīng)該建立一種持續(xù)機(jī)制，來(lái)尋找各種將競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)用于其他技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)，或是細(xì)分市場(chǎng)的方法。例如，要生產(chǎn)石油產(chǎn)品，必須在專業(yè)化學(xué)和化學(xué)工程方面擁有很高的競(jìng)爭(zhēng)力。
 

　　還可以將競(jìng)爭(zhēng)力多樣化地應(yīng)用于不同的市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)。雅芳現(xiàn)在已經(jīng)將年輕和年老顧客的產(chǎn)品線區(qū)分開(kāi)來(lái)，甚至還有一個(gè)產(chǎn)品線直接針對(duì)高端的城市男性，或者是都市精英。更為重要的是，該公司已經(jīng)積極地將其銷售擴(kuò)展到美國(guó)以外的市場(chǎng)，并在東歐和中歐、拉丁美洲和亞洲取得了巨大的成功?，F(xiàn)在，雅芳60%以上的銷售收入來(lái)自美國(guó)以外的地區(qū)。
 

　　預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)力依賴，可以通過(guò)并購(gòu)和整合來(lái)實(shí)現(xiàn)。它的優(yōu)勢(shì)是，即使產(chǎn)品領(lǐng)域相同，也能引入外部的各種觀點(diǎn)和人才。并購(gòu)一家競(jìng)爭(zhēng)性的公司，可以換一個(gè)角度看問(wèn)題，給公司帶來(lái)新的機(jī)會(huì)。
 

　　思科的成長(zhǎng)，一直伴隨著收購(gòu)和整合。2005年11月對(duì)科學(xué)亞特蘭大公司的收購(gòu)，是思科公司相對(duì)短暫的歷史中的第105次收購(gòu)，也是該公司當(dāng)年的第18次收購(gòu)。這次收購(gòu)對(duì)思科公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要策略，它促進(jìn)了該公司在視頻技術(shù)領(lǐng)域中的發(fā)展。
 

警惕自欺欺人
 

　　防止自欺欺人的最好方法是，設(shè)計(jì)相應(yīng)的系統(tǒng)，并運(yùn)用這些系統(tǒng)，不斷對(duì)公司的各種管理假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)。要做到這點(diǎn)，啟動(dòng)“情境規(guī)劃”程序是很有必要的。
 

　　情境規(guī)劃是一種進(jìn)行靈活、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。其基本過(guò)程是：一組分析人員通過(guò)將現(xiàn)有關(guān)于未來(lái)的知識(shí)和可能的趨勢(shì)結(jié)合起來(lái)，為決策者勾畫(huà)出幾個(gè)具體情境。
 

　　在石油行業(yè)，那些戲劇性的偶然事件，如卡特里娜颶風(fēng)對(duì)石油精煉廠造成破壞，乃至導(dǎo)致國(guó)家油氣供應(yīng)中斷，或是更復(fù)雜的，如中東的歷史性政治沖突和軍事沖突，都迫切需要人們?nèi)チ私獠㈩A(yù)測(cè)其未來(lái)。
 

　　荷蘭皇家殼牌公司是使用情境規(guī)劃預(yù)測(cè)未來(lái)的先行者，其全球商務(wù)環(huán)境事業(yè)部的工作任務(wù)就是，鑒別“不可避免的事情和不可知的事情”。
 

　　19世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)的殼牌公司采用了一位行為古怪的石油經(jīng)理皮埃爾·瓦克的策劃方案。他確信，如果將“深刻的洞察力和嚴(yán)密的理性思維”恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)，就能夠相當(dāng)準(zhǔn)確地對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。瓦克將這一思想發(fā)展成為一種本質(zhì)上是講故事的方法，這種方法將對(duì)已知和未知的知識(shí)，與今天必須作出的決策聯(lián)系起來(lái)。
 

　　瓦克和他的團(tuán)隊(duì)考慮的第一個(gè)情境是中東。在他們看來(lái)，沒(méi)有任何銀行資產(chǎn)或房地產(chǎn)，將會(huì)像地下的石油那樣快速增值，尤其是在石油還在地下未被開(kāi)采的情況下。他預(yù)測(cè)石油漲價(jià)將是未來(lái)的重大趨勢(shì)。
 

　　你過(guò)去和目前所取得的成就，可以用作在董事會(huì)上炫耀的資本，或者用作給高爾夫球友留下深刻印象的由來(lái)，但如果這些成就僅成了你在街頭巷尾的談資，你的表現(xiàn)就會(huì)出于意料地令人不快。不管其具體方法或內(nèi)在程序如何設(shè)定，關(guān)鍵是公司要有對(duì)現(xiàn)有設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑的精神，繼續(xù)對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)，并提前進(jìn)行相應(yīng)評(píng)估。
 

　　為此，我必須告誡的是：你必須花部分（不是全部）精力來(lái)關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)。如果你過(guò)于關(guān)注“其他家伙”，你就會(huì)成為執(zhí)迷不悟或病入膏肓的偏執(zhí)狂，這是一種真正的危險(xiǎn)。
 

　　微軟就曾經(jīng)這樣做過(guò)，當(dāng)時(shí)它密切關(guān)注網(wǎng)景對(duì)其IE瀏覽器造成的威脅。這使得微軟采取了一些在道德上和法律上受到置疑的行動(dòng)，并最終招致漫長(zhǎng)而代價(jià)高昂的官司。擁有健康的懷疑精神，不會(huì)使你喪失觀察競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的寬闊視野。
 

預(yù)防傲慢
 

　　傲慢比較難以預(yù)防，因?yàn)樗?jīng)常是無(wú)意識(shí)和外部力量產(chǎn)生的結(jié)果。許多成功都是偶然取得的，而且有的人傾向于取得這種成功。媒體在這方面往往推波助瀾，為了銷售雜志、報(bào)紙、書(shū)籍或是提升電視評(píng)級(jí)等自身利益，媒體會(huì)大肆宣傳企業(yè)高管，給他們塑造比真實(shí)生活中更高大的形象，例如，安然公司的創(chuàng)始人肯·萊。
 

　　我們都具有一種潛意識(shí)，想取得成功，因此我們就不難理解，CEO會(huì)產(chǎn)生一種自我意識(shí)，覺(jué)得所有的事情都是他做的，他們擁有至高無(wú)上的權(quán)力——這種自我意識(shí)后來(lái)有可能導(dǎo)致該CEO成為態(tài)度傲慢的反面典型。
 

　　然而，傲慢并非總是由外部或不可控因素引起的。身居高位、大權(quán)在握的人，有很多誘人的機(jī)會(huì)作出選擇，他們可以選擇利用這些機(jī)會(huì)，夸耀自己的成功，也可以選擇不濫用這些機(jī)會(huì)胡作非為。在這種情況下，預(yù)防傲慢更大程度上成了如何抵制誘惑的問(wèn)題。
 

　　預(yù)防傲慢的一個(gè)好方法是，尋找一位顧問(wèn)或執(zhí)行教練——他能經(jīng)常提醒你傲慢的隱患，并在你開(kāi)始有苗頭時(shí)提醒你。這種值得信賴的顧問(wèn)，可以由配偶或者同事?lián)?dāng)，但我極力建議從公司外面找人，而且這個(gè)人與你不屬于同一個(gè)職業(yè)，他可以成為你可信賴的意見(jiàn)征詢?nèi)恕⒐挠^察者，以及給你提出客觀建議的人。他是積極地監(jiān)視或觀察你的人，也是哈佛商學(xué)院教授托馬斯·德朗所稱的“說(shuō)實(shí)話的人”。
 

　　Eos航空公司的CEO大衛(wèi)·波圖克，就是積極支持這一職業(yè)監(jiān)管過(guò)程的人，他認(rèn)為，是IBM的前CEO特里·皮爾斯，將他從一個(gè)固執(zhí)己見(jiàn)的專制掌權(quán)者，改變成為敏感的共識(shí)達(dá)成者。
 

　　近年來(lái)，這種做法已經(jīng)成為一種受人尊重，且廣泛應(yīng)用于塑造領(lǐng)導(dǎo)力的方法。國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)是一個(gè)會(huì)員制的組織，該組織開(kāi)發(fā)了一個(gè)資格鑒定程序，并提供繼續(xù)教育機(jī)會(huì)，在全世界80多個(gè)國(guó)家中擁有1萬(wàn)多名會(huì)員。IBM積極支持這種做法，并且它們也需要這方面的職業(yè)指導(dǎo)。
 

　　預(yù)防傲慢崇拜必須限制個(gè)人宣傳，因?yàn)樗鼤?huì)抬高個(gè)人身份，所以，最好不要在鎂光燈下花費(fèi)太多時(shí)間。要以一種更為含蓄或低調(diào)的方式而不是炫耀的方式展示自己。對(duì)公司的股東、員工、顧客、供應(yīng)商而言，提升公司的地位，使其成為值得投資的對(duì)象和優(yōu)秀的企業(yè)公民，這是關(guān)乎公司“面子”的事情。
 

　　此外，一定要讓公司的監(jiān)管和平衡機(jī)制發(fā)揮作用，確保不會(huì)讓任何個(gè)人擁有絕對(duì)的權(quán)力。這樣，公司的相應(yīng)規(guī)章制度，就不容許任何人變得傲慢。

（美）暢銷書(shū)作家/杰格迪什·N·謝斯