跨文化管理又稱為交叉文化管理，管理學(xué)大師彼得。德魯克說(shuō)過(guò)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是一種多文化的機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)管理思想基本上是一個(gè)把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的哲學(xué)思想體系。對(duì)于推行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略的企業(yè)來(lái)講，往往要將員工特別是管理人員派往海外，因而這部分員工就將在完全不同于母國(guó)文化的另外一種文化環(huán)境下工作和生活。為了讓他們發(fā)揮出應(yīng)有的作用，必須進(jìn)行跨文化學(xué)習(xí) ，使其具備跨文化交往和跨文化管理的知識(shí)以及駕馭文化差異的能力，克服文化差異給交流和管理帶來(lái)的障礙。

　加拿大的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有1/3的海外經(jīng)理失敗而歸，主要原因就是跨國(guó)企業(yè)未能挑選那些經(jīng)過(guò)文化差異學(xué)習(xí) 的合適人選去海外?？缥幕?jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該通過(guò)有效的學(xué)習(xí) ，培養(yǎng)能夠適合各種不同的文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)營(yíng)管理人員。因此，成功的跨文化學(xué)習(xí) 能夠使企業(yè)改變傳統(tǒng)的單元文化管理的狀況，充分發(fā)揮文化協(xié)同的作用，克服多元文化和文化差異帶來(lái)的不利影響，使企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。

　　用一句話來(lái)講，跨文化管理是“取經(jīng)”，也是“布道”。樹立中國(guó)式的文化營(yíng)銷是一門在企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)下的新型管理藝術(shù)，我們不能完全照搬東道國(guó)文化，放棄優(yōu)勢(shì)、邯鄲學(xué)步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國(guó)際模式中創(chuàng)造獨(dú)特的、更先進(jìn)的營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)模式來(lái)完成我們的豐功偉業(yè)。

　　通過(guò)跨文化學(xué)習(xí) ，可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解。將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。同時(shí)，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題，進(jìn)行跨文化學(xué)習(xí) 可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短?？傊ㄟ^(guò)跨文化學(xué)習(xí) ：

　　1、將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力；

　　2、可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解；

　　3、由于世界上每一種文化都有自己的精華，來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題，進(jìn)行跨文化學(xué)習(xí) 可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

　　在跨文化學(xué)習(xí) 方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立學(xué)習(xí) 中心，開設(shè)跨文化溝通課程，為期四個(gè)月。韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己計(jì)劃 。但是公司提出一些要求，例如學(xué)員不能坐飛機(jī)，不能住高級(jí)賓館，除了提高語(yǔ)言能力外，還要深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等等。通過(guò)這樣的方法，三星培養(yǎng)了大批諳熟其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院CrotonVille管理學(xué)院，通用電氣前行政總裁杰克。韋爾奇每月都要花兩天時(shí)間親自到CrotonVille給他的經(jīng)理們講課，十幾年風(fēng)雨無(wú)阻，CrotonVille成為通用電氣全球發(fā)展的引擎。

　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)跨文化管理學(xué)習(xí) 的重要性呢？目前，合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下狀況：因?yàn)椴恢绾问呛枚ε聹贤?，因?yàn)闆](méi)有充分的溝通而造成猜測(cè)和懷疑，而主管如果不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突越劇烈。最后因?yàn)橐幌盗械恼`解導(dǎo)致失敗。請(qǐng)看案例故事：回答的方式

　　飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談，想聽聽這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題，副總有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。“我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)甲抱怨道。“這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向甲訴苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。所以，很簡(jiǎn)單，跨文化管理已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的最大瓶頸之一，無(wú)論是海爾、聯(lián)想，還是華為、TCL，都面臨著類似的挑戰(zhàn)。當(dāng)今，世界存在兩種基本的企業(yè)文化：一種是以美國(guó)企業(yè)為代表的個(gè)人主義，比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人；另一種是以中國(guó)企業(yè)為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說(shuō)是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模，中國(guó)企業(yè)的跨文化管理起步較晚，而西方跨國(guó)公司在這方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，并將其廣泛地用于中國(guó)業(yè)務(wù)的拓展。曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)處于不同發(fā)展階段的國(guó)家作了形象比喻：準(zhǔn)備起跑的國(guó)家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。

　　這樣的比喻同樣適用于企業(yè)，不過(guò)要稍微變一變，世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者，正如新興的中國(guó)企業(yè)；個(gè)人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”，一步步留下前進(jìn)的腳印，如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)似乎會(huì)面臨增長(zhǎng)瓶頸而裹足不前，這一點(diǎn)可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證：由于無(wú)法突破這一瓶頸，這兩個(gè)國(guó)家的企業(yè)處境尷尬。中國(guó)的明基集團(tuán)和中興通訊(000063,股吧)最近兩年通過(guò)一系列的并購(gòu)重組，吸納了來(lái)自不同國(guó)家的優(yōu)秀人才，人才管理問(wèn)題已成其當(dāng)前的緊要問(wèn)題。這時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“好廚師”，他必須不懼“眾口難調(diào)”，烹好人才管理這鍋“大雜燴”。

　　中國(guó)企業(yè)管理模式的特點(diǎn)是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國(guó)的企業(yè)家在管理上不善于授權(quán)，管理者等級(jí)秩序嚴(yán)格，而中層又不太會(huì)作決策；同時(shí)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)是家族式企業(yè)，所以在觀念上認(rèn)為集體利益大于個(gè)人利益，也就是所謂的社群主義者。在對(duì)待跨文化管理這個(gè)問(wèn)題上，中國(guó)企業(yè)會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)，在跨文化溝通交流中會(huì)存在著一定程度的偏見，這都說(shuō)明中國(guó)在跨文化管理上的經(jīng)驗(yàn)不足。比如，從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方，老板一般不會(huì)張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因?yàn)橹苣┦菍儆趩T工的私人時(shí)間；而在中國(guó)，員工即便很不情愿，也會(huì)勉強(qiáng)去幫老板干點(diǎn)私活，因?yàn)槔习宀荒艿米铩?/p>

　　一般來(lái)說(shuō)，跨文化管理的三條具體措施：同化、規(guī)范與融合。

　　1、同化，是指通過(guò)溝通使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營(yíng)運(yùn)情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運(yùn)作。

　　2、規(guī)范，是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理。

　　3、融合，則是要發(fā)揮中國(guó)企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動(dòng)之以情，對(duì)外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面加強(qiáng)人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施跨文化管理要注意以下五點(diǎn)原則：

　　第一是避免偏見。外國(guó)員工對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來(lái)描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒(méi)有好與壞之分，只有適合與不適合之分。

　　第二是包容其他文化。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)中，人們通常來(lái)自五湖四海，來(lái)自不同的文化背景，一個(gè)現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。

　　第三是己所不欲、勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)自己所在的文化價(jià)值體系自視極高，堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。

　　第四是注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，了解其他文化，并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

　　第五是在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。

　　總之，在新形勢(shì)下，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。這就要求我國(guó)的海外企業(yè)不但要通曉所在國(guó)或其他國(guó)家的國(guó)情、民情，而且還要在與不同文化背景的人打交道時(shí)，將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨文化經(jīng)營(yíng)的理念靈活的運(yùn)用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)、企業(yè)談判、企業(yè)涉外交往的各個(gè)領(lǐng)域之中。