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  2013年10月03日    企業(yè)文化      
推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究等方面建樹頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽>>

 跨文化管理又稱為交叉文化管理,管理學(xué)大師彼得。德魯克說(shuō)過(guò),跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是一種多文化的機(jī)構(gòu),其經(jīng)營(yíng)管理思想基本上是一個(gè)把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的哲學(xué)思想體系。對(duì)于推行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略的企業(yè)來(lái)講,往往要將員工特別是管理人員派往海外,因而這部分員工就將在完全不同于母國(guó)文化的另外一種文化環(huán)境下工作和生活。為了讓他們發(fā)揮出應(yīng)有的作用,必須進(jìn)行跨文化學(xué)習(xí) ,使其具備跨文化交往和跨文化管理的知識(shí)以及駕馭文化差異的能力,克服文化差異給交流和管理帶來(lái)的障礙。

 加拿大的一項(xiàng)調(diào)查顯示,有1/3的海外經(jīng)理失敗而歸,主要原因就是跨國(guó)企業(yè)未能挑選那些經(jīng)過(guò)文化差異學(xué)習(xí) 的合適人選去海外??缥幕?jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該通過(guò)有效的學(xué)習(xí) ,培養(yǎng)能夠適合各種不同的文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)營(yíng)管理人員。因此,成功的跨文化學(xué)習(xí) 能夠使企業(yè)改變傳統(tǒng)的單元文化管理的狀況,充分發(fā)揮文化協(xié)同的作用,克服多元文化和文化差異帶來(lái)的不利影響,使企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。

  用一句話來(lái)講,跨文化管理是“取經(jīng)”,也是“布道”。樹立中國(guó)式的文化營(yíng)銷是一門在企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)下的新型管理藝術(shù),我們不能完全照搬東道國(guó)文化,放棄優(yōu)勢(shì)、邯鄲學(xué)步,也不能完全按照我們的思維方式行事,我們需要在國(guó)際模式中創(chuàng)造獨(dú)特的、更先進(jìn)的營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)模式來(lái)完成我們的豐功偉業(yè)。

  通過(guò)跨文化學(xué)習(xí) ,可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解。將企業(yè)共同的文化傳遞給員工,形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。同時(shí),由于世界上每一種文化都有自己的精華,來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題,進(jìn)行跨文化學(xué)習(xí) 可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通,取長(zhǎng)補(bǔ)短??傊ㄟ^(guò)跨文化學(xué)習(xí) :

  1、將企業(yè)共同的文化傳遞給員工,形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力;

  2、可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解;

  3、由于世界上每一種文化都有自己的精華,來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題,進(jìn)行跨文化學(xué)習(xí) 可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通,取長(zhǎng)補(bǔ)短。

  在跨文化學(xué)習(xí) 方面,許多公司都采取了很多措施,比如日本富士通公司為了開拓國(guó)際市場(chǎng),早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立學(xué)習(xí) 中心,開設(shè)跨文化溝通課程,為期四個(gè)月。韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己計(jì)劃 。但是公司提出一些要求,例如學(xué)員不能坐飛機(jī),不能住高級(jí)賓館,除了提高語(yǔ)言能力外,還要深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等等。通過(guò)這樣的方法,三星培養(yǎng)了大批諳熟其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院CrotonVille管理學(xué)院,通用電氣前行政總裁杰克。韋爾奇每月都要花兩天時(shí)間親自到CrotonVille給他的經(jīng)理們講課,十幾年風(fēng)雨無(wú)阻,CrotonVille成為通用電氣全球發(fā)展的引擎。

  為什么我們要強(qiáng)調(diào)跨文化管理學(xué)習(xí) 的重要性呢?目前,合資企業(yè)的所有員工,都面臨著同一個(gè)難題:如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通?一方面,他們渴望交流,另一方面,他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄,于是造成如下狀況:因?yàn)椴恢绾问呛枚ε聹贤?,因?yàn)闆](méi)有充分的溝通而造成猜測(cè)和懷疑,而主管如果不能正確對(duì)待文化沖突,就會(huì)感情用事,這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報(bào)復(fù),結(jié)果惡性循環(huán),誤會(huì)越多,矛盾越深,對(duì)立與沖突越劇烈。最后因?yàn)橐幌盗械恼`解導(dǎo)致失敗。請(qǐng)看案例故事:回答的方式

  飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總(美國(guó)人)與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談,想聽聽這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題,而是開始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系,以及目前他本人在組織中的位置等等,講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題,副總有些大惑不解,沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有些不耐煩了,因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。“我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算,想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了,可為何就不能得到明確的回答呢?”談話結(jié)束后,副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)甲抱怨道。“這位老外副總怎么這樣咄咄逼人?”談話中受到壓力的員工也向甲訴苦。作為人力資源總監(jiān),甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡,雖然他極力向雙方解釋,但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。所以,很簡(jiǎn)單,跨文化管理已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的最大瓶頸之一,無(wú)論是海爾、聯(lián)想,還是華為、TCL,都面臨著類似的挑戰(zhàn)。當(dāng)今,世界存在兩種基本的企業(yè)文化:一種是以美國(guó)企業(yè)為代表的個(gè)人主義,比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人;另一種是以中國(guó)企業(yè)為代表的社群主義,更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說(shuō)是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模,中國(guó)企業(yè)的跨文化管理起步較晚,而西方跨國(guó)公司在這方面積累了大量經(jīng)驗(yàn),并將其廣泛地用于中國(guó)業(yè)務(wù)的拓展。曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)處于不同發(fā)展階段的國(guó)家作了形象比喻:準(zhǔn)備起跑的國(guó)家好比烏龜,正在奮起直追的有如駿馬,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。

  這樣的比喻同樣適用于企業(yè),不過(guò)要稍微變一變,世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者,正如新興的中國(guó)企業(yè);個(gè)人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”,一步步留下前進(jìn)的腳印,如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過(guò)程中,企業(yè)似乎會(huì)面臨增長(zhǎng)瓶頸而裹足不前,這一點(diǎn)可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證:由于無(wú)法突破這一瓶頸,這兩個(gè)國(guó)家的企業(yè)處境尷尬。中國(guó)的明基集團(tuán)和中興通訊(000063,股吧)最近兩年通過(guò)一系列的并購(gòu)重組,吸納了來(lái)自不同國(guó)家的優(yōu)秀人才,人才管理問(wèn)題已成其當(dāng)前的緊要問(wèn)題。這時(shí),優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“好廚師”,他必須不懼“眾口難調(diào)”,烹好人才管理這鍋“大雜燴”。

  中國(guó)企業(yè)管理模式的特點(diǎn)是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國(guó)的企業(yè)家在管理上不善于授權(quán),管理者等級(jí)秩序嚴(yán)格,而中層又不太會(huì)作決策;同時(shí),因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)是家族式企業(yè),所以在觀念上認(rèn)為集體利益大于個(gè)人利益,也就是所謂的社群主義者。在對(duì)待跨文化管理這個(gè)問(wèn)題上,中國(guó)企業(yè)會(huì)遇到許多挑戰(zhàn),在跨文化溝通交流中會(huì)存在著一定程度的偏見,這都說(shuō)明中國(guó)在跨文化管理上的經(jīng)驗(yàn)不足。比如,從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方,老板一般不會(huì)張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子,因?yàn)橹苣┦菍儆趩T工的私人時(shí)間;而在中國(guó),員工即便很不情愿,也會(huì)勉強(qiáng)去幫老板干點(diǎn)私活,因?yàn)槔习宀荒艿米铩?/p>

  一般來(lái)說(shuō),跨文化管理的三條具體措施:同化、規(guī)范與融合。

  1、同化,是指通過(guò)溝通使外籍員工認(rèn)同公司的愿景,增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感,增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營(yíng)運(yùn)情況的了解,幫助他們最大程度地融入公司的日常運(yùn)作。

  2、規(guī)范,是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范,并要求所有中外員工共同遵守,進(jìn)行規(guī)范化管理。

  3、融合,則是要發(fā)揮中國(guó)企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì),在曉之以理的基礎(chǔ)上,再動(dòng)之以情,對(duì)外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面加強(qiáng)人性化的關(guān)懷,幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。

  對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),實(shí)施跨文化管理要注意以下五點(diǎn)原則:

  第一是避免偏見。外國(guó)員工對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也許褒貶不一,因此在確立企業(yè)文化時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來(lái)描述與文化相關(guān)的事物,盡力避免或消除文化偏見。文化沒(méi)有好與壞之分,只有適合與不適合之分。

  第二是包容其他文化。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)中,人們通常來(lái)自五湖四海,來(lái)自不同的文化背景,一個(gè)現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。

  第三是己所不欲、勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì),同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)自己所在的文化價(jià)值體系自視極高,堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受,必將導(dǎo)致不良后果。畢竟,相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ),也是解決一切文化沖突的前提。

  第四是注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),了解其他文化,并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠,他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié),因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

  第五是在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化,達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn),把不同地區(qū)的不同文化加以融合,以適應(yīng)本地化管理的需求。

  總之,在新形勢(shì)下,企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。這就要求我國(guó)的海外企業(yè)不但要通曉所在國(guó)或其他國(guó)家的國(guó)情、民情,而且還要在與不同文化背景的人打交道時(shí),將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨文化經(jīng)營(yíng)的理念靈活的運(yùn)用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)、企業(yè)談判、企業(yè)涉外交往的各個(gè)領(lǐng)域之中。

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隨機(jī)讀管理故事:《管仲病榻論相》
   管仲病重,齊桓公親往探視。君臣就管仲之后擇相之事,有一段對(duì)話,發(fā)人深省?;腹?ldquo;群臣之中誰(shuí)可為相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子討好君主,沒(méi)有人性。這種人不可接近。”桓公:“豎刁如何?”管仲:“豎刁閹割自己伺侯君主,不通人情。這種人不可親近。”桓公:“開方如何?”管仲:“開方背棄自己的父母侍奉君主,不近人情。況且他本來(lái)是千乘之封的太子,能棄千乘之封,其欲望必然超過(guò)千乘。應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離這種人,若重用必定亂國(guó)。”桓公:“鮑叔牙如何?”管仲:“鮑叔牙為人清廉純正,是個(gè)真正的君子。但他對(duì)于善惡過(guò)于分明,一旦知道別人的過(guò)失,終身不忘,這是他的短處,不可為相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋對(duì)自己要求很高,能做到不恥下問(wèn)。對(duì)不如自己的人哀憐同情;對(duì)于國(guó)政,不需要他管的他就不打聽;對(duì)于事務(wù),不需要他了解的,就不過(guò)問(wèn);別人有些小毛病,他能裝作沒(méi)看見。不得已的話,可擇隰朋為相。”閱讀更多管理故事>>>
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