1992年，鄧小平發(fā)表南巡談話，他說，“變革 開放的膽子要大一些，敢于試驗，看準了的，就大膽地試，大膽地闖。”變革 開放的春風開始沐浴祖國大陸，也召喚著港澳同胞、海外華僑華人到祖國、到內(nèi)地創(chuàng)業(yè)。他們埋頭苦干，奮力開拓，與國人一起開啟了祖國經(jīng)濟發(fā)展的奇跡。

　　也是1992年，洪明基剛從美國加州大學畢業(yè)。香港洪氏集團看準了祖國變革 開放的良好契機，決定深耕大陸，開拓市場。于是，剛剛學成回來的洪明基開始了他的歸國創(chuàng)業(yè)之路。同年，國內(nèi)第一家吉野家招牌在 北京 掛起，正式宣告中國快餐市場有了亞洲東方米飯文化的身影。到如今，吉野家在北京已有100多家分店，而吉野家的腳步也從北京邁出，到達了天津、廊坊、石家莊、沈陽、大連、內(nèi)蒙古等地，在全國數(shù)量近200家。在今年，吉野家更是獲得2010年“我最喜愛的快餐品牌”稱號。再加上公司經(jīng)營的DQ等其它連鎖品牌，目前，合興餐飲集團在中國內(nèi)地的店鋪數(shù)已有360多家。

　　談到這些，合興食品集團總裁、北京吉野家食品有限公司總經(jīng)理洪明基謙虛地說，“成功是團隊共同努力的結果。”在北京，我們眼前的洪明基，身著筆挺黑色西裝，戴一副無框眼鏡，舉手投足之間透著睿智和自信。

　　一次家庭談話

　　說起老板洪明基，北京吉野家 人力資源 部經(jīng)理龐武峰給我們講了一件事：“第一次見洪總，談話結束后，洪總送我到電梯口，親自給我按了電梯。我從來沒有見過一個老板為員工按電梯的。”就是這個小細節(jié)，讓龐武峰對這個老板豎起了大拇指。

　　事實上，剛來中國大陸時，洪明基根本不懂這些。作為香港洪氏集團的繼承人，可以說，洪明基從小就過著相對富裕的生活。剛到大陸時，較差的住宿條件讓他立刻傻了眼。“本來應該住在宿舍里，但冬天供暖不好，我一看不行，堅決不住，一個人就住到了星級酒店去。”但后來，他發(fā)現(xiàn)與員工之間總是難以溝通，存在距離。于是，他又搬回宿舍，與員工同吃同住，主動與他們溝通，了解他們的想法，聽取他們的意見，與員工打成一片。也正因為這樣，洪明基贏得了公司員工的支持與信任。不過，這件事也讓洪明基找到了在大陸做生意的一點小竅門：“中國的 企業(yè)文化 強調(diào)親和、溝通，能與員工打成一片的老板，往往更得人心，員工更愿意為你賣力干活。”

　　那么，洪明基為何會選擇來大陸創(chuàng)業(yè)呢?他說，這都要多謝他的爺爺、父親和叔叔。

　　洪明基出生在香港，13歲時赴美求學。大學畢業(yè)后，他本打算進入美國投資銀行工作，但一次家庭談話使他改變了決定。

　　一天，洪明基的叔叔將他叫到了書房，本以為做錯事要挨批，沒想到書房中的爺爺、父親以及叔叔卻與他進行了一次推心置腹的長談，他們分析了大陸市場發(fā)展的潛力，尤其是洪氏之前從未涉足的快餐業(yè)，建議洪明基畢業(yè)后到北京創(chuàng)業(yè)?；貞洰斈辏槊骰锌卣f：“真的要感謝我的父親、叔叔，如果不是他們的獨到眼光，我不可能有今天的成績。”那次的家庭談話使美國的華爾街少了一位銀行家，但卻使中國多了一位出色的企業(yè)家。

　　“我覺得好吃，你覺得呢?”

　　為何會經(jīng)營快餐業(yè)呢?洪明基說，這一切都是因為自己愛吃。不管是出去旅游，還是在外留學，他都喜歡到處找好吃的，對他來說，品嘗美食可謂人生一大樂趣。在上世紀90年代初，中國的快餐業(yè)剛剛起步，但卻呈現(xiàn)出了快速增長的趨勢。洪明基認為變革 開放后中國經(jīng)濟發(fā)展，人民消費力提升，快餐業(yè)必定會成為一個大有可為的行業(yè)。

　　于是，經(jīng)營快餐業(yè)便成為他創(chuàng)業(yè)的首選。但什么樣的快餐合乎中國人的口味呢?洪明基想到了在美國經(jīng)常光顧的吉野家。據(jù)洪明基回憶，當初在美國求學時，由于經(jīng)常吃墨西哥食品，所以非常懷念美味的亞洲美食，后來偶然到附近的一家吉野家餐廳就餐，就被吉野家美味健康的食品所吸引，后來，“幾乎每周都要去好幾次。”就這樣，這家擁有百年歷史的日本快餐品牌不僅滿足了他的胃，也俘獲了他的心。他也向父親和叔叔提到了吉野家，后來在洪氏家族的努力下，把吉野家品牌引入到了中國國內(nèi)。

　　“當時對經(jīng)營快餐業(yè)毫無經(jīng)驗，就想怎么能夠少交學費呢?中國人愛吃米飯，那全世界最有名的就是吉野家的牛肉飯了。經(jīng)營這些知名的品牌更容易找到快餐業(yè)的方法和奧妙。”

　　聊起吉野家，洪明基的話匣子就收不住了，我們甚至也成了他的調(diào)查對象：“我覺得好吃，現(xiàn)在每周還要吃好幾次呢。你覺得呢，味道怎么樣?”“有人說吃牛肉飯總是肉吃完了，但飯還剩不少。”我們也就不客氣地“抱怨”了起來。洪明基聽得很仔細，“回去一定再做做市場調(diào)查，改進。”他說。據(jù)他介紹，吉野家的飯和肉都是經(jīng)過市場調(diào)查后，嚴格地按比例進行分配的，“等你吃完最后一口肉，飯也就吃完了。”

　　事實上，洪明基總結自己創(chuàng)業(yè)成功的因素，最重要的就是注重市場調(diào)查。在創(chuàng)業(yè)初期，吉野家甚至還曾出現(xiàn)了虧損。后來他找出了癥結所在：“開店過于隨意和草率，沒有經(jīng)過細致的市場調(diào)查。”從此之后，他便開始注重市場調(diào)查，從選址到目標客戶群的需求，都要求用數(shù)據(jù)來說話。

　　在洪明基看來，北京市場雖然龐大，但也非常復雜，消費者需求更加復雜多樣。這些年來，洪明基一直在摸索著這個不斷變化的市場，了解顧客的需求，力求提供更加舒適便利的就餐環(huán)境，更加多元化的就餐選擇。

　　從未想過放棄

　　1992年，內(nèi)地第一家吉野家在王府井開業(yè)了，生意還算紅火。但之后開的幾家店卻不盡如人意，這與當時人們的消費觀念有關。在上世紀90年代初，人們?nèi)コ匝罂觳椭皇菫榱烁惺芡鈬幕?，快餐還不被大多數(shù)人所接受。

　　面對當時的情況，洪明基有兩條路可以走：關門大吉回去繼續(xù)當大少爺或者咬牙熬過耐心等待機會。但洪明基說，他從來沒有想過要放棄，因為從小父親便告訴他：“做事一定要有始有終，要負責任。”

　　不打算撤退，那只有硬著頭皮往前沖。但洪明基卻不緊不慢地將這些店“養(yǎng)”了起來。

　　如何“養(yǎng)”法?在一次媒體采訪中，洪明基闡述了他的“養(yǎng)”店理論：餐飲連鎖店也是要“養(yǎng)”的，在店鋪生意不好時，所采取的辦法并不是簡單的“關門”換地方，而是把它們“養(yǎng)”起來。“養(yǎng)”起來的目的，是讓那個地段的客戶人群從看到這個品牌到熟悉這個品牌，直到嘗試這個品牌。而在初期，吉野家有20%的店是“養(yǎng)”起來的，養(yǎng)的時間少則1年多達2年。

　　如今，他養(yǎng)的這些店終于修成了正果。在京城，吉野家的名字幾乎家喻戶曉。當年很多與他們共同爭奪快餐連鎖市場的品牌，由于種種原因今天已經(jīng)不復存在了，但是吉野家卻在京城開到了100多家。

　　“在中國，要做大一點都不難，難的是做強。”18年深耕中國市場，洪明基發(fā)出了這樣的感嘆。對于做吉野家，他只給了75分，他認為，吉野家有更多發(fā)展和做強的空間。除了吉野家之外，洪明基的合興食品集團旗下還有DQ冰激凌、Pipalli鐵板屋等多個品牌，除了國外著名品牌之外，也有其自主品牌。“20年前，完全不懂怎么做 零售 ，于是便與國外著名品牌合作，學習他們的零售經(jīng)驗。現(xiàn)在，對國內(nèi)市場已有了相對了解，便可以大刀闊斧開發(fā)自主品牌。而自主品牌的研發(fā)，更要建立在市場調(diào)查、了解顧客需求的基礎上。”

　　洪明基說：“要建立一個民族的、多品牌的、國內(nèi)領先的快餐連鎖企業(yè)集團。”這是他和他的團隊正在努力的目標。