中國人和西方人在消費行為上存在不小的差異。比如，西方人似乎更喜歡專物專用，而東方人更偏好一物多用。像洋人的餐具，光是勺子就很多種，喝湯的、吃冰淇淋的、吃甜點的、吃果醬的、吃水果的、攪拌咖啡的。而我們通常是一把調(diào)羹打天下，喝湯用它，喝粥用它，吃點心用它，有時吃菜也用它。去英國血統(tǒng)的百安居（B&Q）逛逛，那琳瑯滿目的工具也讓人驚嘆，單說園藝剪刀，就有好多種，適合修剪不同植物和植物的不同部位，而我們的園丁，一把剪子上下飛舞，剪草、剪綠化灌木、剪梧桐樹枝、剪花兒⋯⋯

　　經(jīng)濟學(xué)家常用經(jīng)濟發(fā)展水平來解釋上述現(xiàn)象，說畢竟國人生活水平還沒那么高，一物多用也是可以理解的。然而，這個解釋并不具備說服力。因為其一，這些年我們生活水平提高了許多，可不少富裕了的人仍是“一物多用”；其二，類似差異還體現(xiàn)在其他諸多方面，與生活水平無關(guān)。

　　我在以前的專欄中曾談到品茶和喝茶的區(qū)別，談到聯(lián)合利華將茶葉做成標準化的產(chǎn)品——立頓茶包，解決了大眾喝茶解渴的問題。說到標準化，這似乎是我們國人的“死結(jié)”，最典型的是我們的中餐菜譜，里面有許多“鹽少許、油少許、翻炒片刻”的字眼，而“少許”、“片刻”得靠經(jīng)驗來拿捏，很難量化，由此中餐烹調(diào)在這細微的玄妙之變中成了一種藝術(shù)。相比之下，肯德基和麥當勞更像是工廠，炸薯條的油應(yīng)該多少度，漢堡應(yīng)該烘烤多長時間，都有標準化流程和嚴格控制。這就是為什么我們在全球任何地方吃的麥當勞都是一個味兒。再看看我們博大精深的中醫(yī)，老中醫(yī)的診斷過程——“望、聞、問、切”——同樣是一門藝術(shù)，兩個指頭搭在你的手腕上，一切判斷皆基于行醫(yī)多年對無數(shù)脈搏跳動的感覺中。相比之下，西醫(yī)是驗血、B超、CT、核磁共振⋯⋯一步步來，拿到各項指標再往下說。中餐和西餐，中醫(yī)和西醫(yī)，不同做法的背后其實隱含著不同的思維方式。

　　數(shù)十年來，學(xué)者們對這種不同的思維方式進行了大量研究，其中有西方學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，在觀看復(fù)雜背景下單個焦點物體時，比如觀看森林中的老虎，美國人會很快把視線聚焦到畫面前景中的主要物體老虎上，視線停留在老虎上的時間較長；而中國人則有更多的快速眼動，在焦點物體和背景間移動視線。這項發(fā)現(xiàn)加上其他研究成果，令他們得出一個結(jié)論：中國人是一種“整合型或者叫整體性的思維”（Holistic Thinking），西方人更多地表現(xiàn)為“分離型或者叫分析性的思維”（Analytic Thinking）。“整合型思維”的個體在看待和感知問題時，喜歡搜索和感知環(huán)境中的整體信息，從整體出發(fā)，強調(diào)事物間的關(guān)聯(lián)；“分離型思維”的個體則習(xí)慣于關(guān)注環(huán)境中顯著、分離的信息，聚焦一點，就事論事。

　　此外，學(xué)者們還發(fā)現(xiàn)，整合型思維的個體在對他人的行為進行歸因時，往往考慮到環(huán)境因素的影響，而分離型思維的個體則傾向于將原因歸結(jié)于他人自身的特點。整合型思維的個體能夠容忍兩個明顯相反的命題同時成立，更加易于接受模棱兩可的態(tài)度和觀點，善于在“灰色地帶”游走，尋求折衷的答案；而分離型思維的個體在遇到矛盾時，則傾向于在兩者之間選擇一個，非黑即白，不喜歡折衷。

　　這種思維模式的差異同樣也體現(xiàn)在營銷思維上。比如某品牌產(chǎn)品在一個區(qū)域營銷不力，中國人常常會說“市場沒找對”或者“宣傳力度不夠”這種籠統(tǒng)的話，而洋人則喜歡將事情解剖開來，一條條地去捋，一層層地去看。比如，他們搞出了知曉度、接受度、美譽度、偏好度和忠誠度這些層層遞進的診斷指標，每一個指標分別反映不同的營銷問題。若知曉度低，就說明潛在目標客戶群不知道你的產(chǎn)品和品牌，那么首先要考慮的是品牌的宣傳問題，而背后的原因可能是軟性宣傳（軟文、公關(guān)、口碑等）和硬性宣傳（廣告）不給力。接受度低，說明有人知道該品牌，但用的人不多，這時就得檢視你的價格、渠道和促銷策略了。忠誠度低，即反復(fù)購買你產(chǎn)品和品牌的人少，而這可能需要在產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)方面下功夫。

　　此外，還有產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新和改善。西方人典型的做法是通過繪制顧客任務(wù)圖，來發(fā)掘產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)機會，以求突破。他們認為，客戶購買某種產(chǎn)品或服務(wù)最終是為了完成某項任務(wù)，沒人會為買空調(diào)而買空調(diào)，消費者買的是適宜的溫度和舒適的環(huán)境；客戶也不會為買涂料而買涂料，他們買的是粉刷一新的墻壁。因此可以用任務(wù)圖繪制法（Job Mapping)，將客戶想完成的任務(wù)分解成一系列的流程步驟，從頭到尾逐一解構(gòu)，審視每一步客戶的痛點，以此全面了解他們在哪些環(huán)節(jié)需要幫助，并思考哪些產(chǎn)品或服務(wù)能幫到他們，然后比照企業(yè)目前提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，發(fā)現(xiàn)缺陷，進行創(chuàng)新和改進。

　　例如，一對夫婦的房子在裝修八年后開始掉墻皮，他們想重新粉刷一下。那么除了選購?fù)苛?，在整個粉刷過程中他們還會遇到哪些問題和麻煩？稍微想一下都知道，這不是一個小任務(wù)，從搬移家具，到清.理墻皮，到打磨墻壁，再到粉刷，整個過程需要的可不是買幾桶涂料和幾把刷子那么簡單，還需要輔料、專業(yè)工具，甚至專業(yè)技術(shù)，這還不算耗費的體力和精力。如果生產(chǎn)和銷售涂料的企業(yè)能像解剖麻雀那樣去思考這對夫婦的痛點，就能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的機會。在這點上，立邦公司非常聰明。立邦本來是賣涂料的，可它近年推出的刷新服務(wù)就是幫助用戶解決舊房翻新問題的，在這一服務(wù)的任務(wù)流程中，公司為用戶提供包含免費基檢、產(chǎn)品選擇、制定預(yù)算、搬移保護、專業(yè)打磨、清潔歸位和一年質(zhì)保在內(nèi)的全套解決方案。由此立邦將自己變成一個以解決問題為導(dǎo)向的公司，而非將關(guān)注點局限在銷售涂料產(chǎn)品。

　　反觀我們國內(nèi)的諸多企業(yè)，缺乏的正是這種細化問題、解剖問題的分離式思維方式和習(xí)慣，用大而化之、不求甚解、粗枝大葉來描述它們并不過分。更糟糕的是，長期以來國內(nèi)一些所謂的營銷專家信口開河，擅長抖機靈，害得這些企業(yè)更不愿“做功課”，只想靠“點子大王”點石成金。殊不知營銷管理是科學(xué)的系統(tǒng)工程，大到產(chǎn)品和品牌的目標市場細分、選擇和定位，以及產(chǎn)品、價格、渠道和銷售促進的營銷組合；小到一個產(chǎn)品的包裝、如何找到客戶的痛點、超市選擇所播放的音樂等，每一個環(huán)節(jié)都需要解剖麻雀的扎實功夫，需要條分縷析，而不是單純憑經(jīng)驗、憑感覺。