戶外運動品牌“探路者”屬于最典型的傳統(tǒng)企業(yè)。主營戶外運動裝備，靠線下店鋪銷售，品牌度依靠刷廣告，但這是之前的模式。意識到與顧客的連接發(fā)生變化后，他們主動求變，首先研究出用戶的變化特征，即族群化。于是，圍繞以“用戶為中心”，控股戶外社區(qū)綠野網(wǎng)，以垂直化為手段與顧客更加黏合，并讓傳統(tǒng)店鋪融入服務(wù)生態(tài)，重新獲得活力。

探路者原來的商業(yè)模型有三個驅(qū)動力：品牌、產(chǎn)品和渠道。銷售基本是在百貨大樓的專柜或者是戶外店里完成，屬于等候型營銷。顧客不來，我們只能用品牌廣告或促銷活動來吸引，別的辦法作用有限。但是現(xiàn)在顧客的注意力極大分散，對廣告的信任度迅速下降。另一方面，受開店成本制約，傳統(tǒng)店鋪面積非常有限，能夠陳列的產(chǎn)品品類也十分有限，與戶外用戶的實際需求有很大差距。更為突出的問題是，傳統(tǒng)的店鋪跟顧客的交流也是非常有限的。

打破“買與賣”的對立關(guān)系，與用戶站在一起

互聯(lián)網(wǎng)時代到來以后，我強烈地感知到只圍繞傳統(tǒng)渠道是沒有辦法跟顧客緊密連接的，所以我們想往上追溯——有戶外運動、戶外旅行的需要，才會有戶外用品的需要。

這里面一個很大的變化是從渠道為王，變成以用戶為中心，這是根本點。以前說終端為王，那個時代已經(jīng)過去了，實際上是用戶為王，沒有用戶談什么終端?

我們以前在某一個節(jié)點上等待跟顧客的交流互動，現(xiàn)在要主動圍繞用戶，以用戶為中心。用戶在哪兒?他們是誰?他們有哪些行為特征?他們參與哪些活動?有哪些潛在需求?

這么一分析就發(fā)現(xiàn)，活動本身才是真正的源頭，所以我們要往這個方向延展。戶外用品與其他服裝的區(qū)別就在于，戶外活動有特定的環(huán)境，有一定的風(fēng)險因素，戶外行為需要引領(lǐng)、指導(dǎo)甚至培訓(xùn)。

2014年1月，探路者戰(zhàn)略投資綠野網(wǎng)，我們持有 55.6% 的股權(quán)，實現(xiàn)控股。綠野網(wǎng)1998年就開始做戶外社區(qū)，具備這樣引導(dǎo)用戶的基因。探路者之所以控股綠野就是看好他的導(dǎo)流基因和粘性。對探路者來說，因為以用戶為中心，所以向互聯(lián)網(wǎng)戶外平臺延展也是很自然的事情。

找到一個接口，與用戶建立關(guān)系

傳統(tǒng)企業(yè)不變革就會出現(xiàn)問題，因為顧客被各種各樣的在線零售或垂直組織給分流了。移動互聯(lián)網(wǎng)，尤其是微信的廣泛應(yīng)用帶來的另一個結(jié)果就是用戶的群落化：你變成某個車友會的成員，或者某個攝影俱樂部的成員，你也可能是某個徒步大會的響應(yīng)者。

被群落化之后，你就會被某個服務(wù)機構(gòu)引導(dǎo)。比如說清華EMBA戶外協(xié)會，他們?yōu)槊總€會員定制成套的探路者戶外裝備。這樣，接近群落組織的供應(yīng)商實際上在中途已經(jīng)能夠截流用戶了，未來這種截流會更顯著。作為會員，你不需要去其他地方買，有人專門張羅這些事。特殊定制你需要產(chǎn)品組合，價格便宜，還打上名字，這種感覺真的很好。所以，這些用戶到傳統(tǒng)門店的機會越來越少。

預(yù)見到這種趨勢后，我覺得必須擁有跟這些顧客具備強關(guān)聯(lián)的接口，這個接口就是綠野。這是探路者為什么要戰(zhàn)略控股綠野的根本原因：我們得有一個舞臺。

人們購買戶外裝備，主要是因為參與戶外運動本身，在這個過程中你要考慮怎么跟顧客交流，而不是停留在“我生產(chǎn)、你來買”的層面。最聰明、有效的做法是結(jié)合顧客的想法，幫他實現(xiàn)夢想，而不是生硬地推給他什么。顧客有需求時，你給他提供服務(wù)他會很滿意，而不了解需求硬塞就是騷擾。所以我需要一個比較完備的數(shù)據(jù)庫，可以細(xì)分戶外運動的類目，包括參與人群的數(shù)量、人員、年齡構(gòu)成、職業(yè)特征等，方便我們定向去做研發(fā)設(shè)計和定向供給。

這種近距離的溝通，使我們能夠與用戶相伴成長。通過活動獲取數(shù)據(jù)是最容易的，綠野就為我們提供了這樣的通路。

弱關(guān)系賣產(chǎn)品，強關(guān)系做服務(wù)

我們還能在綠野上干什么?眾包設(shè)計。在這里，用戶就是專家，用戶說了算，用戶可以來提供理想中的產(chǎn)品設(shè)計稿，或者干脆就是一件樣品。我們有團隊實時反饋，迅速把用戶的想法變成產(chǎn)品。一旦產(chǎn)品賣好了，設(shè)計者還可以得到相應(yīng)的回報。

你在淘寶上弄這么一個窗口，可能沒人搭理你，而在綠野這個圈子里，山野老驢多是專業(yè)人士、戶外愛好者，他們愿意參與進來。我們必須有大的用戶群，才能推動這個模式運轉(zhuǎn)起來。我們的目標(biāo)是把綠野打造成戶外活動第一服務(wù)品牌。你只要想到戶外，就到綠野來，一定能找到最適合你的活動。論壇、社區(qū)里有達人、意見領(lǐng)袖、領(lǐng)隊，有各種各樣的活動，可以約伴，還有分享和交流。這種群我覺得很有價值，一下子把戶外活動群落化，戶外裝備服務(wù)對象群落化。

綠野現(xiàn)在有注冊用戶300多萬，日均訪問量10多萬人次。等我們把綠野的日均訪問量做到百萬級以上時，大人群效應(yīng)就會產(chǎn)生了，可以做的事情就會很多很多。

我們今年正在做CRM會員管理體系，這個系統(tǒng)基于微信做客戶關(guān)系，為會員提供各種各樣的服務(wù)。一旦線上線下打通，資源就不一樣了：我知道用戶是誰，知道這個人的興趣愛好。比如用戶喜歡潛水，我們會在他預(yù)定了某項潛水活動后，給他推薦經(jīng)過其他用戶評價的、最具競爭力的潛水產(chǎn)品;這個人喜歡滑雪的話，我們完全可以幫助他精選滑雪裝備，包括探路者以外的品牌都可以推薦給他，甚至提供打折的滑雪門票。

綠野推薦的活動也好，裝備也好，一定是公正的、客觀的，裝備方面有專門的垂直電商來對接。綠野平臺不是探路者向下的營銷平臺，也不是產(chǎn)品銷售網(wǎng)站，而是完全獨立的，是為用戶提供深度體驗式戶外活動的服務(wù)平臺。

我認(rèn)為綠野成功的三個要素是：一是全品類的戶外活動社區(qū);二是海量的專業(yè)領(lǐng)隊或機構(gòu)供應(yīng)商;三是完善的交易保障和評價體系。

線下店鋪，還要再開300家

其實在這種架構(gòu)下，線下店顯得更重要了。線上再提速，還有50%左右的銷售來自傳統(tǒng)店鋪，這塊業(yè)務(wù)目前還是產(chǎn)生現(xiàn)金流、健康盈利的主要業(yè)務(wù)板塊。

2014年我們還會新開300家店，探路者在全國的總店數(shù)達到 1800-1900 家，但要有質(zhì)量地開店。線下的購物體驗是不可能被網(wǎng)購?fù)耆〈?，因為用戶需要觸摸產(chǎn)品、試穿試用、感知品質(zhì)和面對面地交流。

用戶到店里得到更多資訊，這些店也成為綠野重要的宣傳窗口。買衣服的時候，用戶通過店鋪里的O2O屏幕就可以了解活動信息，輕松完成線路選擇或訂制。線下店鋪還有可能成為戶外活動的出發(fā)集結(jié)地。

現(xiàn)在我們形成了完整的三大戰(zhàn)略定位—多品牌、綠野戶外活動服務(wù)平臺和垂直電商，這是一個完整的生態(tài)圈。這個生態(tài)圈現(xiàn)在仍處于投入期，如果能建設(shè)成功，探路者未來十年、二十年的發(fā)展將會比較順利。

我是一個不斷求變的人，探路者，就是不斷突破、超越昨天的我。作為董事長，現(xiàn)在我的主要工作就是思考戰(zhàn)略和找到合適的CEO。越是在趨于平靜時，越要敢于主動攪動，發(fā)起突破。就像當(dāng)年做戶外用品的時候沒人看好，戶外裝備也都是舶來品，別人覺得你怎么做一個中國品牌?實際上不用去顧慮這些質(zhì)疑，我們就是做了，從帳篷開始，后來還戰(zhàn)勝了一個又一個國際、國內(nèi)品牌，做到國內(nèi)連續(xù)六年銷量第一的位置。

文章來源：蜂窩私董會