1、跟風(fēng)品牌(me too)的錯誤

很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。

想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。(一名叫薄片(Slice)，另一名是風(fēng)暴(Storm)。)Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐·胡德森(Dawn Hudson)在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風(fēng)”的品牌。

“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔(Kleenex)、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略?“更好的產(chǎn)品”策略。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。

當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當(dāng)你進入市場時，更好的策略是“區(qū)隔(Differentiation)”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。

2、“賣什么”的錯誤

說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進入消費者心智的機會幾乎等于零。

如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”。“有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運作方式。王子(Prince)用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè);Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場。這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。

為了提高成功機率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。

3、試圖改變消費者對你已有認(rèn)知的錯誤

盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經(jīng)驗，但他們認(rèn)定自己正確無疑?？梢哉f，“心智認(rèn)知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。

為什么坎普爾湯料(Campbell’s soup)在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒?為什么亨氏(Heinz)湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地?按理說產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調(diào)查。

結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂(現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。)你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非口味。

營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因為沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)查和“獲取事實”為要務(wù)。研究來分析去，他們認(rèn)定事實站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實，其他皆為虛幻。

大多數(shù)營銷錯誤都源于一個假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。

如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認(rèn)知，這時你才想去占有它—完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準(zhǔn)別人的點子進行的大行動，準(zhǔn)確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。金霸王第一進入消費者心智，搶注了這個概念。

4、市調(diào)者會誤導(dǎo)你

經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷—最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么?電池總在最不方便的時候沒電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么?當(dāng)然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎?錯。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強大的營銷計劃。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎?錯。

幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。(就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。)所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。”調(diào)查報告沒有強調(diào)的一點：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店。“快”這個字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物。”這個營銷計劃很快就變成一場災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發(fā)作。

你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧!”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對。關(guān)鍵詞是“對立”—而非“相似”。可口可樂是歷史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。

營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒有概念，你最好價格要低，非常低的價格。屬性非生來平等;對消費者來說，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機會，占領(lǐng)次重要的屬性—好過什么都沒有。

5、成功導(dǎo)致的自大錯誤

成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯(Sears)和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場里為所欲為。

數(shù)碼設(shè)備公司(DEC)帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯.奧森(Kenneth Olsen)對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計算機(Reduced Instruction Set Computing，RISC)，奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。(它們勢同海潮—你無法與之抗?fàn)帯?

公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點，公司再大，優(yōu)勢也會消失。小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。

6、“模糊區(qū)隔”錯誤

如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進麻煩。記得有一個經(jīng)理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產(chǎn)品的品牌名(比如A.1.牛肉醬)，再用它來命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯。“我們使A.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.。”但是市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

如果產(chǎn)品已有一個清晰、表達準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭(Chevrolet)以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴;它可以是私家轎車，也可以是運動車;它還可以是卡車和廂式貨車?？傊?，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。

對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。

7、“數(shù)字化生存”的錯誤

大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少?下一季度，下一年呢?”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒!”結(jié)果怎樣?首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進估計經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。

恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標(biāo)。實際上，增長是制造不可能實現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額，而不是利潤。當(dāng)一個市場萌芽的時候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。

使企業(yè)強大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費者心智中的定位。赫茲(Hertz)的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運作營銷。進入越多行業(yè)，生意就增長得越快。(他們想當(dāng)然。)所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦?站起來，做一個我稱之為“更多即是更少”的演講。

如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現(xiàn)增長15%(一個倍受喜愛的數(shù)字)的盈利目標(biāo)，難度很大。但幾乎所有的執(zhí)行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。

在米勒啤酒的全盛期(約是1980年)，它有兩個品牌：高品質(zhì)生活(High Life)和淡啤(Lite)，銷售高達3500萬桶。之后它推出真正生啤(Genuine Draft)。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普.莫里斯(Phillip Morris)終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。(為什么隔了這么久才這樣做?)

菲利普.莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路(Marlboro)也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普.莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。

加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢?米什勞(Michelob)曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根(Heineken)，另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡啤(Amstel Light)是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。

8、“不要自我攻擊”的錯誤

對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T和柯達，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命;施樂面臨過鐳射打印機的洶涌;柯達也得面對數(shù)碼相機的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風(fēng)險分散注意力，傳統(tǒng)的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議。

難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項技術(shù)不斷被改進，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實是最佳戰(zhàn)略選擇。

問題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花(Lotus)發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件(Groupware)上，同時幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。

吉列(Gillette)經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得?若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克(Cadillac)本應(yīng)迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功(主要因為卡迪拉克沒有名門氣派)，失去一個很重要的細(xì)分市場。麥當(dāng)勞(MoDonald’s)曾嘗試用“麥比薩(McPizza)”與新生勢力必勝客(Pizza)對壘，結(jié)果落馬?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。

9、“營銷是副總裁的事”錯誤

如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，事情不會進行得很好。這個世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會落在當(dāng)時掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調(diào)查委員會的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。

在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執(zhí)行官。越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。