談到娃哈哈，就不能不提到著名的“聯(lián)銷體”經(jīng)營模式。

　　從1994年開始，娃哈哈以一種“聯(lián)銷體”的嶄新模式，開始了對市場的規(guī)范。“聯(lián)銷體”的吸引力，在于廠家和商家能在這個網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)共同贏利。目前，全國有4000家左右的經(jīng)銷商在為娃哈哈扮演著“織網(wǎng)”的角色。

　　在廣袤的地縣、農(nóng)村市場，娃哈哈的“大網(wǎng)”可以做到這么一點：一周之內(nèi)，娃哈哈的產(chǎn)品可以鋪遍全國。

　　“聯(lián)銷體”的誕生

　　娃哈哈剛開始拓展市場之時，是利用當時國營的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站在渠道上的統(tǒng)治地位，采取鋪天蓋地的廣告宣傳和拉動消費者的策略，讓消費者找娃哈哈，使娃哈哈迅速搶得先機，打下了 營銷 基礎(chǔ)。

　　但問題隨之而來，到上世紀90年代中期，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制把國營糖酒公司原有渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國城鄉(xiāng)市場出現(xiàn)了一個大重組。這個時候，也是中國市場秩序最混亂的階段，營銷風險成倍增加，而其中最為致命的則是現(xiàn)金流的失控。一個更大的隱患是，有的客戶具有輻射全省的能力，一旦失去它，該地域的 銷售 就會陷于癱瘓?？蛻粢惨驗?ldquo;店大欺客”，拖欠貨款的現(xiàn)象屢見不鮮。生意不能不做，但做了生意卻拿不回來錢。最嚴重的時候，娃哈哈被拖欠的貨款總額超過了1億，企業(yè)非常被動。

　　宗慶后感到，決定企業(yè)在市場能不能盈利的關(guān)鍵因素是信用。于是決定從打造公司的信用體系著手。在1994年的經(jīng)銷商大會上，娃哈哈提出了一個史無前例的方案：經(jīng)銷商必須按年度先行繳納保證金，保證金的數(shù)額是年任務(wù)除以10再乘以1.17。作為相應(yīng)的回報，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對經(jīng)銷商保證金支付利息。

　　宗慶后這么做，當然有自己的砝碼。當時娃哈哈的產(chǎn)品很強勢，果奶正處于供不應(yīng)求的局面，市場上始終在“搶”貨。此外這筆保證金是有利息的，遠遠比存在銀行要劃算。實行“保證金制度”，使得企業(yè)在整個模式中占據(jù)了主動，聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)有了存在的保障。

　　保證金使得經(jīng)銷商變?yōu)橹鲃咏?jīng)營，拋開批發(fā)市場之后，客戶的利潤反而增加了。經(jīng)過兩三年的堅持，“保證金制度”逐漸被經(jīng)銷商所接受，其間，也淘汰了一批信用不良者。

　　逐級保障利潤空間

　　對于所有的經(jīng)銷商而言，如何實現(xiàn)長久的利潤是最本質(zhì)的追求。和娃哈哈的合作，滿足了他們的這一追求。

　　除了“東西好賣，能賺錢”，娃哈哈給經(jīng)銷商提供了一個長久的盈利模式——聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)銷體的精髓在于“經(jīng)銷商有固定的區(qū)域，逐級批發(fā)有固定的差價”。每個經(jīng)銷商不能超出自己的一畝三分地，如果沖進了別人的區(qū)域，將可能被取消經(jīng)銷資格。

　　在這個網(wǎng)絡(luò)中，每個省的銷售分公司都有下屬的一、二、三級經(jīng)銷商，最終到 零售 終端。對于所有娃哈哈的產(chǎn)品，廠方都給每一級的經(jīng)銷商限定了價格，保障體系內(nèi)的全部成員都有錢賺。越是配合企業(yè)制度的經(jīng)銷商，在新品供貨、廣告費用上會獲得更多的支持。聯(lián)銷體促成了一種強有力的合作關(guān)系：全國經(jīng)銷商聯(lián)結(jié)成一體，變娃哈哈的獨家競爭為廠商聯(lián)體作戰(zhàn)。
 

　　另外，在娃哈哈與經(jīng)銷商的合同上有這么一條：新品推出后，3個月內(nèi)，如果經(jīng)銷商已經(jīng)盡力開拓市場了，但沒有取得預(yù)定的銷售目標，那么娃哈哈負責收回或者換貨，并補償經(jīng)銷商開拓市場的損失。

　　實際上，已經(jīng)合作了多年的經(jīng)銷商心里明白，這一條幾乎是沒有必要的，因為娃哈哈推出的新品幾乎是推一個成功一個，新產(chǎn)品只會給自己帶來新的利潤增長點。

　　黃榮永是娃哈哈在金華地區(qū)的一級經(jīng)銷商，早些年在做娃哈哈非常冰茶時，因為遭遇旭日升的告狀，當?shù)毓ど滩块T限定他們必須在規(guī)定的時間內(nèi)把非常冰茶銷售出去，超出這個期限就不能再銷售。當時黃榮永手里還有幾千箱貨，非常著急，他寫了一份報告給宗慶后，結(jié)果娃哈哈按照他當時的進價，把這批產(chǎn)品折成其他產(chǎn)品給換了。

　　娃哈哈和經(jīng)銷商的感情牌

　　對宗慶后而言，這么多年也是在和經(jīng)銷商打一張感情牌，經(jīng)銷商也明顯感受到這一點。

　　娃哈哈不僅維護經(jīng)銷商的權(quán)益，還盡力幫助經(jīng)銷商進行銷售。在娃哈哈杭州經(jīng)銷商馮明的辦公室，每日 都有娃哈哈的業(yè)務(wù)員過來了解情況，遇到問題馬上就能找人解決。除了問問銷售的情況，一切細小的問題，甚至到協(xié)調(diào)車輛運貨這樣的細節(jié)，都是娃哈哈業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容。“他們是在幫我把貨賣出去，真的和自己人一樣。”馮明說，有的時候娃哈哈的業(yè)務(wù)員比他本人還積極。

　　表現(xiàn)杰出的經(jīng)銷商，甚至還能得到娃哈哈的種種獎勵。娃哈哈8周年慶典時，馮明收到了一件意外的禮物。當時包括他在內(nèi)，杭州市共有3個經(jīng)銷商銷售額破1000萬大關(guān)，宗慶后獎勵了他們每人一輛“五十鈴”汽車，價值10多萬。馮明笑稱，那么貴重的獎金著實令他激動了半天，那輛車現(xiàn)在雖然早已報廢，但曾經(jīng)在他打市場時立下過赫赫戰(zhàn)功。娃哈哈對于經(jīng)銷商有一個考核體系，每年制定銷售預(yù)期，超出預(yù)期的話，經(jīng)銷商都能享受額外的獎勵。

　　現(xiàn)在，娃哈哈的經(jīng)銷商，都以賣娃哈哈的產(chǎn)品為榮，更以被評為娃哈哈的全國杰出經(jīng)銷商為傲。據(jù)悉，有位在東北市場的經(jīng)銷商，以往每年都被評為娃哈哈全國“十強”經(jīng)銷商，但今年由于種種原因，銷售業(yè)績沒能排進全國前十，急得他專程趕到杭州見宗慶后，主動要求給他加“砝碼”。

　　正是因為這種感情，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立起了一種超乎商業(yè)的信任。在今年遭遇與達能糾紛時，眾多經(jīng)銷商站出來“力挺宗老板”。

　　避免惡性爭奪

　　在杭州市場，娃哈哈的幾個一級經(jīng)銷商都是該片區(qū)銷售能力最強的。而且，由于地域界限明確，一級經(jīng)銷商之間根本不存在“打架”的局面。這在馮明看來，只是幾個大經(jīng)銷商合作將杭州市場做得更大。1992年，第一年賣娃哈哈口服液時，他當年的銷售額是100萬，而這個數(shù)字到現(xiàn)在已經(jīng)變成了5000萬。

　　其實在1994年之前，這批一級經(jīng)銷商都是“守株待兔”的經(jīng)營模式。因為二級經(jīng)銷商都是批發(fā)市場里面的門店，只要能拿下他們，所做的只是批了單子后讓對方自己去取貨。

　　但這種傳統(tǒng)模式存在不少的問題，除了服務(wù)跟不上，更重要的是經(jīng)銷商之間亂搶市場，有時還惡意地壓價。

　　在宗慶后推行“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)后，只要你是娃哈哈的經(jīng)銷商，不管處于“聯(lián)銷體”的哪一個級別，都能獲得“規(guī)定”的利潤。因為廠方將產(chǎn)品提供給一級經(jīng)銷商的價格是一定的，這樣就限定了一級經(jīng)銷商將產(chǎn)品批發(fā)到下一級經(jīng)銷商的價格。這種保障利潤的做法，給了經(jīng)銷商選擇與娃哈哈合作的最基本的理由。

　　管理文化

　　宗慶后在自己的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。商業(yè)上的信用關(guān)系需要一個利益計劃 機制，堅守信用得到的肯定要大于違背信用之所得。

　　在20年的發(fā)展歷程中，娃哈哈深知兩點：第一，“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無論是經(jīng)銷商還是分銷商——能夠放心地與你合作，這也就是“誠信”;第二，你要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，這就是現(xiàn)在講的“雙贏”。誠信與雙贏是娃哈哈這么多年企業(yè)經(jīng)營的基本原則。為了建立廠商聯(lián)合艦隊，避免營銷風險，娃哈哈實施了以信用為契約的聯(lián)銷體制度，形成了廠商利益共同體。