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  2013年10月03日    第一財(cái)經(jīng)周刊      
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在一個(gè)層級森嚴(yán)的日本公司,CEO跨越四級高管直接與銷售中層溝通;銷售員對經(jīng)銷商一對一盯促,靠靈活“搭貨”策略控制其利潤 為了超越索尼,佳能改進(jìn)了營銷策略。

佳能與老對手索尼之間的競爭越來越焦灼了。小型數(shù)碼相機(jī)(下稱卡片機(jī))一度是佳能在數(shù)碼相機(jī)市場唯一無法超越索尼的領(lǐng)域,這也是索尼最后的陣地,現(xiàn)在看來,二者已旗鼓相當(dāng)。

全球最大的調(diào)研公司之一GFK為佳能量身定做的一份調(diào)研報(bào)告中提到:在2008年,佳能在卡片機(jī)市場的銷售額已經(jīng)超越了索尼,排在第一位;今年上半年,佳能也繼續(xù)保持了領(lǐng)先。索尼公司中國傳媒公關(guān)部經(jīng)理康健對《第一財(cái)經(jīng)周刊》否認(rèn)了這一排名,但他承認(rèn),今年佳能的色彩系列確實(shí)讓他們感到了壓力。

至少在3年前,佳能還不敢在索尼面前自夸第一。

佳能中國影像信息產(chǎn)品部總經(jīng)理西村英明清晰地記得佳能剛進(jìn)入中國卡片機(jī)領(lǐng)域時(shí)的尷尬處境。“我們做了很多的消費(fèi)者調(diào)查,主要是和索尼進(jìn)行比較。調(diào)查結(jié)果顯示,消費(fèi)者對于索尼的品牌認(rèn)知度是我們的雙倍。”西村英明承認(rèn)當(dāng)時(shí)看到數(shù)據(jù)時(shí)“很是驚訝”。

過去的5年中,在佳能內(nèi)部,中國區(qū)CEO小澤秀樹對他的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)最多的,就是在卡片機(jī)市場超越強(qiáng)大的對手索尼。

佳能比索尼晚十年進(jìn)入中國市場,在取得直銷權(quán)、取消全國總代理以及在中國各地成立分公司直接發(fā)展經(jīng)銷商的決策方面,都落在索尼之后,這直接導(dǎo)致索尼在卡片機(jī)市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于佳能??ㄆ瑱C(jī)的利潤雖沒有單反相機(jī)高,卻占據(jù)了整個(gè)數(shù)碼相機(jī)九成以上出貨量,它帶來的品牌影響力是佳能看重的。

銷售員出身的小澤秀樹從2004年開始擔(dān)任佳能中國區(qū)總裁兼CEO。當(dāng)時(shí)這家公司在中國市場所要做的就是把并不差的產(chǎn)品賣得更好。而這真是一個(gè)艱難的過程。

從上任伊始,小澤便在公司內(nèi)打破了日本公司秩序井然、等級森嚴(yán)的傳統(tǒng),直接跟中層人員溝通,加快反應(yīng)能力。

佳能北京分公司數(shù)碼相機(jī)銷售的主要負(fù)責(zé)人張嶷瀟對此印象頗深。

他在佳能中國供職多年,過去,與自己的頂頭上司直接溝通無論如何都是一件“很冒昧的事情”,尤其是與高自己四個(gè)層級的佳能中國CEO面對面交流數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品銷售中遇到的問題更是想都不敢想。

但是現(xiàn)在,每個(gè)月只要他穿過這座位于北京朝陽區(qū)金寶街89號金寶大廈17層長長的走廊,徑直走到一個(gè)“CEORoom”的房間,這種“冒昧的事情”就會發(fā)生在他的身上,小澤秀樹也會按時(shí) 出現(xiàn)在他的面前。

“佳能內(nèi)部將其稱之為中方經(jīng)理人會議,這樣的會議一般都是小澤秀樹自己主持,日方的高層管理人員并不參加。”負(fù)責(zé)影像信息消費(fèi)產(chǎn)品的佳能中國副總裁吉岡達(dá)生告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》,參加人員是從銷售、市場、財(cái)務(wù)、物流等部門選出的經(jīng)理級代表。

在這樣的會議上,小到每個(gè)銷售店、每款相機(jī)的銷售情況,大到數(shù)碼經(jīng)銷商對于佳能渠道策略的意見,都會快速而真實(shí)地反饋到小澤秀樹的耳朵里,一些有關(guān)如何促進(jìn)佳能數(shù)碼相機(jī)銷售的重要決定都是在這樣的會議上產(chǎn)生。

“我們會和小澤先生直接溝通。”在張嶷瀟眼中,這是一個(gè)“懂行”的CEO。

這種制度帶來的最直接的變化是,經(jīng)銷商提出的問題能夠快速得到解決。

年銷售額1.2億元人民幣的佳能大型經(jīng)銷商之一—北京晉基商貿(mào)有限公司的總經(jīng)理汪文華對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說,今年8月他手上的大客戶 中國聯(lián)通(行情 股吧)要采購一部分?jǐn)?shù)碼相機(jī),如果在幾年前,針對這樣的大客戶,他向佳能申請樣機(jī)展示,邀請攝影師對大客戶進(jìn)行相機(jī)使用講座,這些預(yù)算要經(jīng)過銷售部、北京總部、總公司等一系列審批,現(xiàn)在這樣的事情在中方經(jīng)理人會議上就可以解決。

小澤秀樹的嘗試見到了成效,但僅僅這樣還不夠。他自創(chuàng)了一套不同于其他競爭對手的銷售法則。

為了讓更多的經(jīng)銷商到自己身邊來,佳能一直在加大人力方面的投入,盡管當(dāng)時(shí)中國區(qū)對全球的銷售貢獻(xiàn)僅為2%。這家公司把銷售經(jīng)理從原來的六七十個(gè)提高到現(xiàn)在的兩百個(gè),并把他們派駐到渠道,針對經(jīng)銷商進(jìn)行一對一的“跟班”式服務(wù)。

所謂跟班,就是銷售員不僅要學(xué)會和經(jīng)銷商談判,還要懂得如何管理一家門店,比如要學(xué)會成為一個(gè)合格的店員、學(xué)習(xí) 老師,能夠解答“發(fā)燒友”刁鉆疑問的攝影技術(shù)專家等。

佳能把這些人的工資與經(jīng)銷商的銷售業(yè)績掛鉤,成了“利益共同體”,每周六日,銷售經(jīng)理們都會到自己負(fù)責(zé)的經(jīng)銷商處幫助店員賣貨,稱為“站店”。一個(gè)銷售經(jīng)理平均要盯四至五個(gè)年銷售額為1000萬人民幣級別的經(jīng)銷商,以及一至兩個(gè)像晉基商貿(mào)這樣的大型經(jīng)銷商。

“我會在中關(guān)村的門店里站兩個(gè)小時(shí),然后再去五棵松、馬連道等器材城。”張嶷瀟說。每到一家門店,他們都會幫助經(jīng)銷商做店面布置和員工學(xué)習(xí) ,也會幫助經(jīng)銷商吸引人流,配合其做活動。
 

由于常和經(jīng)銷商打交道,這些銷售經(jīng)理們能夠迅速掌握每個(gè)經(jīng)銷商的出貨量。“每日 銷售經(jīng)理們都會把佳能幾百個(gè)經(jīng)銷商每日 的銷售數(shù)字匯總到我們的IT系統(tǒng)。”吉岡達(dá)生表示。如今他可以實(shí)時(shí)監(jiān)控佳能每款相機(jī)的銷量,經(jīng)過每周一次的管理會議和每月一次的中方經(jīng)理人會議的討論,佳能可以快速調(diào)整自己的銷售策略。

為了讓新銷售人員不與老銷售人員產(chǎn)生利益沖突,使后者能順利把經(jīng)驗(yàn)傳授給前者,佳能也想了些辦法。

王川原來是佳能中國影像信息消費(fèi)產(chǎn)品部負(fù)責(zé)北方區(qū)的高級經(jīng)理,曾經(jīng)是佳能中國位于銷售第一線的“大將”,當(dāng)時(shí)公司對他的考核不僅是朝思暮想的銷售業(yè)績,還有10%是用作考核其學(xué)習(xí) 新銷售人員的分?jǐn)?shù)。

每當(dāng)有新銷售人員入職,佳能都會讓王川這樣的銷售精英為他們做學(xué)習(xí) ,而這些新員工此后的銷售業(yè)績越好,王川們的工資就越高。佳能這樣做避免了新銷售人員與老銷售人員之間為爭搶經(jīng)銷商產(chǎn)生矛盾,培養(yǎng)出更多的“王川”。

這一系列策略的目的只有一個(gè),讓銷售經(jīng)理幫助經(jīng)銷商提高銷售額。

任何一個(gè)人被盯得過緊都容易產(chǎn)生反感,更何況被佳能控制得如此嚴(yán)格。為了留住經(jīng)銷商,佳能向后>>者保證每年至少8%的利潤,并用一種“搭售”的方法來控制后者獲得的利潤。

渠道商都清楚,傳統(tǒng)相機(jī)制造商出身的佳能,其專業(yè)的單反相機(jī)最好賣,小澤曾對外透露單反的利潤高達(dá)30%,華旗數(shù)碼總裁馮軍告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》,在激烈的競爭下,卡片機(jī)的利潤已經(jīng)下降到10%。為了讓渠道商賣出更多的貨、提高卡片機(jī)的市場份額,佳能便從自己的既有優(yōu)勢入手來打擊索尼。它控制經(jīng)銷商門店中的單反與卡片機(jī)產(chǎn)品比重,平均賣一臺單反至少要搭配銷售四五臺卡片機(jī)。佳能以此牢牢控制著中國15個(gè)城市的800個(gè)核心經(jīng)銷商。

楊守和在北京馬連道器材城的二層有一家80平米的攝影器材店,銷售的品牌包括佳能、索尼、尼康和理光等。由于規(guī)模太小,他并不直接隸屬于佳能,而要從佳能的直銷商手中提貨。但是楊守和的門店才是決定佳能數(shù)碼相機(jī)出貨量的最終因素。

“行業(yè)內(nèi)把這種做法叫搭貨,”楊守和告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》,“卡片機(jī)對我們來說,已經(jīng)沒有多少利潤可言了。但是單反的利潤高。為了獲得單反相機(jī)的利潤,明知道卡片機(jī)不賺錢甚至是佳能不暢銷的卡片機(jī),分銷商也會照單全收,再想辦法賣掉。”佳能一些型號的單反款型經(jīng)常供不應(yīng)求,比如被佳能譽(yù)為“核導(dǎo)彈”級別的經(jīng)典產(chǎn)品5DMARKII,在銷售旺季常常是“一機(jī)難求”。

在小澤的銷售策略下,佳能的銷售經(jīng)理能更貼近市場需求,比如他們在佳能的內(nèi)部會議上會提議,旺季時(shí)經(jīng)銷商進(jìn)一臺MARKII,具體要搭售多少臺卡片機(jī)。楊守和感到,每當(dāng)佳能根據(jù)市場情況調(diào)整銷售策略時(shí),自己從佳能渠道商處領(lǐng)取的卡片機(jī)數(shù)量明顯多于索尼等廠商分派給他的。

由于佳能單反相機(jī)的出貨量幾乎達(dá)到整個(gè)市場的一半,而索尼在單反相機(jī)市場份額還不到10%,索尼只能眼睜睜地看著佳能不斷蠶食自己的市場份額。

在國美、蘇寧等3C大賣場銷售數(shù)碼產(chǎn)品的實(shí)力變強(qiáng)后,佳能也依靠“搭貨”這樣靈活機(jī)動的渠道策略來平衡不同渠道之間的差異,并緩解與大賣場對老渠道商的沖突?,F(xiàn)在佳能的銷售策略是,只向前者供應(yīng)卡片機(jī),而向后者除了供應(yīng)卡片機(jī)之外,還會供應(yīng)利潤較高的單反以及鏡頭等配件。

為了從專業(yè)向時(shí)尚人群轉(zhuǎn)移,佳能在廣告和品牌宣傳上花了比對手更多的心思。

從為卡片機(jī)的主打機(jī)型IXUS選擇**時(shí)尚的莫文蔚作為形象代言人開始,小澤秀樹便希望佳能改變消費(fèi)者心目中的呆板形象。

盡管這家公司沒有對外透露廣告和市場投入上的具體支出,但該公司的運(yùn)營成本一直在不斷攀升。張嶷瀟說,現(xiàn)在佳能的人員不再增加,但是公司針對經(jīng)銷商的投入已經(jīng)是過去的兩到三倍。吉岡達(dá)生提到,對于一向重視利潤的日本公司來說,這是一件非常困難的事情。

像索尼每年推出一次主題廣告宣傳那樣,佳能也采用了這種方式,甚至更不惜成本。從9月23日開始,北京的上班族們,每日 早上一上班,就可以在北京最繁華的地鐵站西單、國貿(mào)兩地,看到長達(dá)百米的巨幅佳能IXUS廣告。每日 晚上一下班,就會在電視上看到佳能“你好,色彩”的廣告。

“我們會把一年的廣告預(yù)算集中在幾天投放出去,小澤認(rèn)為這樣集中投放更有效果。”西村英明告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。除了廣告之外,他們還會聯(lián)合經(jīng)銷商做攝影講座這樣的活動。

佳能的市場活動主要圍繞經(jīng)銷商進(jìn)行,比如,給它們做學(xué)習(xí) ,提供數(shù)碼相機(jī)樣機(jī),聘請攝影師做技術(shù)講解。大量的物力和財(cái)力上的投入,讓佳能在卡片機(jī)的市場份額與原本排名第一的索尼越來越接近。

但讓佳能開始擔(dān)心的是,在2006年收購柯尼卡美能達(dá)之后,索尼已獲得數(shù)碼單反相機(jī)核心技術(shù)—大面積感光元件。

在過去的三年中,索尼也開始生產(chǎn)單反相機(jī)。這意味著,佳能在數(shù)碼單反市場的壟斷地位和核心優(yōu)勢將可能被削弱。“我們不敢掉以輕心,一旦我們稍微不注意,競爭對手就會很容易超越我們。”西村英明如是說。這或許是佳能最真實(shí)的處境。

為了捕捉中國用戶的特殊需求,佳能也嘗試在銷售上做得更靈活,向總部爭取資源。

以今年推出的新款I(lǐng)XUS為例,佳能在全球市場推出的該組產(chǎn)品主要是以銀色和白色為主。但是根據(jù)中國消費(fèi)者喜好,佳能則在中國市場專門推出“華麗棕”、“冷艷銀”、“寧靜藍(lán)”、“深邃黑”等色系。

“總部的規(guī)定是,每種顏色的產(chǎn)品的出貨量要一樣。”吉岡達(dá)生說,在中國推出這些產(chǎn)品則意味著,佳能中國在銷售政策的制定上更為復(fù)雜,實(shí)現(xiàn)起來也更加艱難。這符合小澤秀樹曾說過的:“如果中國人對喜歡的產(chǎn)品有什么特殊的要求,我們都會有所投入。”

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隨機(jī)讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費(fèi)勁啦!你們這些青蛙是不可能到達(dá)終點(diǎn)的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅(jiān)持,向塔頂前進(jìn)。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費(fèi)勁啦!你們也不會成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時(shí)只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點(diǎn)的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時(shí)塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅(jiān)持下來的。于是對它進(jìn)行專訪在,此時(shí)人們發(fā)現(xiàn):原來這只青蛙是個(gè)"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時(shí)候都是自己才是自己的主人,永遠(yuǎn)不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉(zhuǎn)換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當(dāng)管理層的料兒。這時(shí)候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談?wù)?、扇風(fēng)點(diǎn)火,事情往往會朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說你無法實(shí)現(xiàn)自己的夢想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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