最近樂購前首席執(zhí)行官特里·萊希分享了他關(guān)于營銷的見解。他在樂購的14年里，讓樂購的商店數(shù)量從568家英國店，發(fā)展到現(xiàn)在的2482家英國店和2500家海外店。樂購的稅前利潤從當(dāng)初的7.5億英鎊，到現(xiàn)在的35億英鎊。萊希提到了以下四個關(guān)鍵點。

　　尋找真相

　　萊希認為，企業(yè)洞見應(yīng)來自多個信息源頭，不僅僅依靠研究。他說：“研究就像拿著一個手電筒進入一個黑房間，你看到的只是你照到的地方，讓人看不到全貌。”

　　他運用了我們常用的“消費者換位思考”術(shù)語，說明深入的消費者了解來自于對直覺和情感因素的重視，而不只是依靠理性分析。他說：“要經(jīng)常環(huán)顧四周，觀察客戶以及他們的生活，了解他們的難題、恐懼和希望，這樣才能洞察他們的需求。”萊希促使企業(yè)高層密切關(guān)注消費者真實需求的方法是：一起在店內(nèi)工作，每個經(jīng)理人每年都要在一家商店工作一個星期。

　　大處著眼

　　關(guān)于大膽的商業(yè)戰(zhàn)略，萊希評論說：“我們既然生存，有時就應(yīng)該放手一搏。作為營銷者，如果想做出一番成績，就要讓自己的行動吸引整個世界的注意力。不要讓一個正確的理念在管理決策的過程中被扼殺。”

　　他舉了樂購俱樂部卡的例子。他說，如果按照正常的預(yù)算程序?qū)徟@個項目，那么樂購俱樂部卡將無法面世。萊希如何讓它通過審批？他運用了另一套審批原則：真實環(huán)境測試項目。他解釋說：“我們對它進行了秘密的市場試驗，發(fā)現(xiàn)客戶很喜歡它。因此，一旦證實想法可行，我們就推進這項業(yè)務(wù)。”

　　勇于冒險

　　繼大膽想法之后，就是風(fēng)險評估。我喜歡萊希關(guān)于自己的說法。他說：“之前我做過的所有令我自豪的事情，當(dāng)初若是沒能按計劃實現(xiàn)，那么其中任何一個失敗都能讓我被解雇。”他對“勇于冒險”做了補充，首先，要忠于自己的價值觀；其次，不要押上企業(yè)所有的賭注，可以先進行測試。

　　他舉了一個真實的例子，當(dāng)時他24歲，是一個營銷員，他推出了一系列簡易、經(jīng)濟實惠的產(chǎn)品Generics。他在大顯示屏上展示該系列產(chǎn)品，但是當(dāng)時的營銷總監(jiān)伊恩·麥克勞林說：“不要宣傳這些低級產(chǎn)品，我們要宣傳的是高檔品牌。”但萊希堅持自己的想法，告訴管理層消費者需要這類產(chǎn)品。該系列產(chǎn)品后來成為樂購的競爭力產(chǎn)品。

　　行動

　　萊希認為：“你可能有勃勃野心，但是如果你不采取行動，一切等于零。”通常團隊會因為一心構(gòu)想完美的藍圖卻沒有行動而陷入執(zhí)行困境，而萊希嘗試鼓舞、激勵團隊，只要確保80%的行動正確率，就可以開始行動。

　　總之，我們應(yīng)該運用消費者換位思考，幫助企業(yè)更好地創(chuàng)新，然后在真實的世界里對創(chuàng)意進行測試，果敢地執(zhí)行。

　　總而言之，就日本企業(yè)而言，必須確立一種制度方針，將有實際管理權(quán)的董事會組織過渡到側(cè)重企業(yè)管理和戰(zhàn)略制定的監(jiān)督組織。這將為不參與企業(yè)管理的董事提供更有利的環(huán)境，讓他們?yōu)槎聲龀龈幸饬x的貢獻。

　　價值創(chuàng)造、瘋狂想法和品牌競爭力

　　Value Creation, Crazy Ideas And Brand Leadership

　　博客主人／Thomson Dawson

　　http://www.brandingstrategyinsider.com

　　價值創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程能在量化研究的基礎(chǔ)上具有可預(yù)測性。這確實是引人注目的一個理念。咨詢行業(yè)此前一直都是以此為前提而開展業(yè)務(wù)的。不幸的是，這個理念往往會失效。價值創(chuàng)造的源泉，開始于無形的創(chuàng)造性思維，而不是源于數(shù)據(jù)。

　　瘋狂想法

　　不論現(xiàn)在、過去還是將來，許多偉大的創(chuàng)意一開始都只是一種無形的思維種子。許多在現(xiàn)代生活中不可或缺的產(chǎn)品，一開始在人們看來只是些瘋狂的念頭—汽車、飛機、個人電腦、數(shù)字音樂和游戲、藍牙、互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體—在它們被創(chuàng)造出來之前，沒人需要它們。而創(chuàng)造之后人們就發(fā)現(xiàn)這正是自己期待的產(chǎn)品。

　　和保守的想法相比，瘋狂的想法通常蘊含更大的變數(shù)。這里的保守想法，指的是那些在還沒創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務(wù)之前就能夠“證明有效”的想法。

　　人類很早就學(xué)會了如何適應(yīng)生存環(huán)境。譬如，當(dāng)人類了解到火能給生活帶來便利之后，就將火當(dāng)做生存的必需物。而在人們了解到火的利用價值之前，我敢打賭，人們將火看成一種可怕而沒有多大用途的東西。

　　瘋狂想法正如原始火種，在被證明有益之前讓人害怕。

　　先前，音樂產(chǎn)業(yè)拼命抵抗音樂數(shù)字化的趨勢，認為數(shù)字化音樂制作、復(fù)制和發(fā)行音樂是一種瘋狂的想法。但現(xiàn)在回顧一下，卻很難想象以往只有實物唱片和CD的日子。

　　先前，消費者沒有要求誕生這樣一個瘋狂創(chuàng)意，出現(xiàn)一種“數(shù)字化音樂”的東西滿足他們尚未被滿足的音樂需求。然而，它一旦出現(xiàn)了，便改變了整個行業(yè)和世界。

　　同樣的還有Swiffer，它改變了人們清潔家庭的方式。而雀巢的Dreyer"s雪糕，讓人們能夠無顧慮地享受更健康的甜點。沒人要求要誕生這些瘋狂的想法，然而每一個想法都帶來了巨大的成功。

　　瘋狂想法必須有新的含義，能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

　　在一個充滿“Me-too”商品選擇的世界里，更好的選擇是創(chuàng)造一種新的價值。如果你的產(chǎn)品競爭力在行業(yè)中排行第三或者第四，你可能需要一個“不可能實現(xiàn)的瘋狂想法”，這將為你的產(chǎn)品創(chuàng)造新的含義，由此開辟一個由你制定游戲規(guī)則的賽常

　　這正是瑞士手表品牌斯沃琪的做法。當(dāng)時，它更具競爭力的對手日本手表品牌精工和卡西歐，都在密切關(guān)注消費者對手表精密技術(shù)的需求，發(fā)明了石英技術(shù)。而斯沃琪則有了一個瘋狂想法，它認為比起對技術(shù)的重視，人們更重視個性的展示，基于此它創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)品品類，讓自己在此后的十幾年中一直穩(wěn)坐該品類的頭把交椅。

　　品牌競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，在于為人們提供物超所值的“使用價值”。雖然你可以以低于50美元的價格，從卡西歐那里買一塊高精度石英表，但是，使用者會認為不如花100美元，買一塊能展示自己個性的斯沃琪手表。這就是瘋狂想法的力量，它為品牌創(chuàng)造一種新的價值，挖掘、滿足用戶未知的需求。

　　兩種選擇：創(chuàng)意策略或者競爭力策略

　　因此，我們面臨一個二選一的選擇：是選擇創(chuàng)意策略還是競爭力策略。如果你選擇了競爭力策略，你只有等其他人敗下陣時才能取勝。你的企業(yè)只能創(chuàng)造基于使用者現(xiàn)有需求的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品與其他廠商的產(chǎn)品有著極高的同質(zhì)性。最終，你可能將被迫低價競爭。如果選擇了創(chuàng)意策略，你將有可能取得前所未有的成功，你將擁有品類話語權(quán)以及絕對的競爭力，創(chuàng)造一種人們熱愛的體驗，建立一種金錢買不到的信任感。

　　企業(yè)要做的，是讓團隊聚焦于瘋狂想法，將可能性變成現(xiàn)實，延伸企業(yè)的價值鏈。

　　誰是你的品牌主編？

　　Who"s Your Brand"s Editor-in-Chief?

　　博客主人／David C. Edelman

　　http://blogs.hbr.org

　　如果你是一位零售商，然而你卻沒有創(chuàng)造一些可以時刻不停地播報，同時有著鮮明的個性和較強互動性的信息內(nèi)容，那么你必須知道一句箴言：要么發(fā)布信息，要么滅亡。信息發(fā)布已經(jīng)成為企業(yè)留住客戶并和他們保持密切關(guān)系必不可少的工具，因為通過它才能最終影響客戶的購買決策。只要看看周圍的情況就一目了然了：足球明星梅西的博客提供的內(nèi)容包括“新聞、評論、魔術(shù)以及其他信息”；美國百貨運營商JC Penney在YouTube上傳一些能夠吸引十幾歲青少年注意力的視頻；美國折扣零售巨頭塔吉特的官網(wǎng)，每個月都變換一種風(fēng)格；戶外品牌L.L.Bean推廣了一個活動—“分享您的故事”，讓客戶表達自己對品牌、產(chǎn)品的看法。以往局限在商店櫥窗、貨架、平面廣告和產(chǎn)品目錄上的商品，現(xiàn)在有了許多可以突顯個性化的表現(xiàn)形式，有各種各樣的發(fā)布渠道。

　　零售商可以采用以下四種信息發(fā)布方式。

　　大眾性發(fā)布

　　針對大眾發(fā)布信息的零售商，要創(chuàng)造各種能夠吸引客戶的內(nèi)容。要問自己：“如果我是一家有線電視臺，或是一本針對大眾市場的雜志，那么我應(yīng)該為受眾提供什么樣的內(nèi)容？采用哪種風(fēng)格，給他們帶來什么樣的體驗？那些引起病毒式傳播效應(yīng)，讓受眾樂于共享的視頻或文章有什么特點？我應(yīng)該設(shè)置什么樣的話題？”

　　百貨運營商Sears利用烹飪和時裝節(jié)目吸引受眾注意力，它的這個節(jié)目播音室就設(shè)在YouTube、Facebook和其他社交網(wǎng)站的旁邊。另一家百貨公司Macy"s則在企業(yè)網(wǎng)站上發(fā)帖子，內(nèi)容涉及時裝、烹飪、家裝等話題，帖子里有許多關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品的鏈接。

　　問題解決者

　　大多數(shù)營銷活動的目的，在于讓消費者注意到企業(yè)能夠提供某種解決方案，或是實現(xiàn)連他們自己也沒認真想過的愿望。但是，越來越多的營銷者開始尋求另一種營銷途徑，幫助那些已經(jīng)涉足市場的客戶解決某個問題。因為這些客戶正在尋求解決某個問題的方法，因此零售商可以從這個切入點與客戶互動，譬如可以發(fā)布客戶問題解決方案相關(guān)的文本、視頻內(nèi)容，或者利用互動工具等提供一對一的幫助。

　　家得寶花費了很大一番工夫，拍攝了一套連續(xù)影片，通過視頻告訴人們?nèi)绾?ldquo;自己動手”自助，并將拍攝的視頻放到Y(jié)ouTube、Facebook和自己的企業(yè)網(wǎng)站上。

　　英國服飾零售品牌Thomas Pink錄制了“Pink TV”節(jié)目，節(jié)目內(nèi)容是時裝秀，視頻拍攝圍繞不同的誠，譬如正式誠、企業(yè)誠、休閑誠，建議人們?nèi)绾未钆湟路?，如何讓顏色搭配更協(xié)調(diào)。觀眾可以點擊視頻，了解視頻內(nèi)容，購買視頻中的服裝。美國家居用品零售商Williams-Sonoma推出互動工具，幫助觀看者選擇合適的葡萄酒，根據(jù)不同的菜譜搭配感恩節(jié)大餐。

　　社交參與者

　　Facebook和其他社交媒體并不只是開展促銷活動、聚集朋友和追隨者的平臺。通過這些社交網(wǎng)絡(luò)平臺，零售商可以讓人們與品牌互動，讓人們參與到內(nèi)容創(chuàng)作中，或定期與品牌對話。要做到這一點，品牌必須創(chuàng)建一個規(guī)劃表，充實渠道內(nèi)容，讓人們及時看到這些內(nèi)容；企業(yè)還要及時回復(fù)客戶的帖子，提供吸引人的客戶體驗，鼓勵追隨者號召更多的人參與。

　　戶外用品品牌L.L.Bean利用社交媒體，每日 發(fā)布低價商品信息，及時充實網(wǎng)站內(nèi)容。它讓用戶分享自己使用產(chǎn)品“享受戶外時光”的故事，通過這種方式讓故事內(nèi)容得以持續(xù)更新。它之所以鼓勵用戶分享故事，就是希望展示客戶的品牌忠誠度，以及傳播如何使用自己產(chǎn)品的好創(chuàng)意。

　　個性化發(fā)布

　　有經(jīng)驗的零售商會創(chuàng)造一些個性化的內(nèi)容，幫助客戶在購買過程中更好地做出決策。

　　互動渠道的及時性、直接性，要求企業(yè)必須基于軟件支持確立一套信息發(fā)布流程，只有這樣才能快速地對每一次互動效果進行評估，并搜集客戶數(shù)據(jù)。譬如，這位客戶來自哪個地方、在尋找什么商品、之前購買了什么產(chǎn)品，并搜集其他數(shù)據(jù)以便更好地與客戶交流，為客戶提供個性化的定制服務(wù)。

　　亞馬遜網(wǎng)站顯然是這方面的專家。一旦某個客戶光顧該網(wǎng)站，它便會有針對性地為客戶推薦產(chǎn)品?？蛻糍徫锿戤吅?，它請客戶對購買的商品評定等級，隨后給客戶發(fā)送相關(guān)的商品信息，希望促成另一筆生意。人們發(fā)現(xiàn)，亞馬遜之所以能做到這一點，不僅有數(shù)據(jù)分析提供支持，而且使用了正確的語言表達方式，瞄按時 機，進行過程管理，所有的步驟都相互銜接，最終贏得客戶。

　　企業(yè)一定要問自己：我的信息發(fā)布戰(zhàn)略是什么？誰是我的品牌主編？