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  2013年10月03日    新營銷      
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 最近樂購前首席執(zhí)行官特里·萊希分享了他關(guān)于營銷的見解。他在樂購的14年里,讓樂購的商店數(shù)量從568家英國店,發(fā)展到現(xiàn)在的2482家英國店和2500家海外店。樂購的稅前利潤從當(dāng)初的7.5億英鎊,到現(xiàn)在的35億英鎊。萊希提到了以下四個關(guān)鍵點。

  尋找真相

  萊希認為,企業(yè)洞見應(yīng)來自多個信息源頭,不僅僅依靠研究。他說:“研究就像拿著一個手電筒進入一個黑房間,你看到的只是你照到的地方,讓人看不到全貌。”

  他運用了我們常用的“消費者換位思考”術(shù)語,說明深入的消費者了解來自于對直覺和情感因素的重視,而不只是依靠理性分析。他說:“要經(jīng)常環(huán)顧四周,觀察客戶以及他們的生活,了解他們的難題、恐懼和希望,這樣才能洞察他們的需求。”萊希促使企業(yè)高層密切關(guān)注消費者真實需求的方法是:一起在店內(nèi)工作,每個經(jīng)理人每年都要在一家商店工作一個星期。

  大處著眼

  關(guān)于大膽的商業(yè)戰(zhàn)略,萊希評論說:“我們既然生存,有時就應(yīng)該放手一搏。作為營銷者,如果想做出一番成績,就要讓自己的行動吸引整個世界的注意力。不要讓一個正確的理念在管理決策的過程中被扼殺。”

  他舉了樂購俱樂部卡的例子。他說,如果按照正常的預(yù)算程序?qū)徟@個項目,那么樂購俱樂部卡將無法面世。萊希如何讓它通過審批?他運用了另一套審批原則:真實環(huán)境測試項目。他解釋說:“我們對它進行了秘密的市場試驗,發(fā)現(xiàn)客戶很喜歡它。因此,一旦證實想法可行,我們就推進這項業(yè)務(wù)。”

  勇于冒險

  繼大膽想法之后,就是風(fēng)險評估。我喜歡萊希關(guān)于自己的說法。他說:“之前我做過的所有令我自豪的事情,當(dāng)初若是沒能按計劃實現(xiàn),那么其中任何一個失敗都能讓我被解雇。”他對“勇于冒險”做了補充,首先,要忠于自己的價值觀;其次,不要押上企業(yè)所有的賭注,可以先進行測試。

  他舉了一個真實的例子,當(dāng)時他24歲,是一個營銷員,他推出了一系列簡易、經(jīng)濟實惠的產(chǎn)品Generics。他在大顯示屏上展示該系列產(chǎn)品,但是當(dāng)時的營銷總監(jiān)伊恩·麥克勞林說:“不要宣傳這些低級產(chǎn)品,我們要宣傳的是高檔品牌。”但萊希堅持自己的想法,告訴管理層消費者需要這類產(chǎn)品。該系列產(chǎn)品后來成為樂購的競爭力產(chǎn)品。

  行動

  萊希認為:“你可能有勃勃野心,但是如果你不采取行動,一切等于零。”通常團隊會因為一心構(gòu)想完美的藍圖卻沒有行動而陷入執(zhí)行困境,而萊希嘗試鼓舞、激勵團隊,只要確保80%的行動正確率,就可以開始行動。

  總之,我們應(yīng)該運用消費者換位思考,幫助企業(yè)更好地創(chuàng)新,然后在真實的世界里對創(chuàng)意進行測試,果敢地執(zhí)行。

  總而言之,就日本企業(yè)而言,必須確立一種制度方針,將有實際管理權(quán)的董事會組織過渡到側(cè)重企業(yè)管理和戰(zhàn)略制定的監(jiān)督組織。這將為不參與企業(yè)管理的董事提供更有利的環(huán)境,讓他們?yōu)槎聲龀龈幸饬x的貢獻。

  價值創(chuàng)造、瘋狂想法和品牌競爭力

  Value Creation, Crazy Ideas And Brand Leadership

  博客主人/Thomson Dawson

  http://www.brandingstrategyinsider.com

  價值創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程能在量化研究的基礎(chǔ)上具有可預(yù)測性。這確實是引人注目的一個理念。咨詢行業(yè)此前一直都是以此為前提而開展業(yè)務(wù)的。不幸的是,這個理念往往會失效。價值創(chuàng)造的源泉,開始于無形的創(chuàng)造性思維,而不是源于數(shù)據(jù)。

  瘋狂想法

  不論現(xiàn)在、過去還是將來,許多偉大的創(chuàng)意一開始都只是一種無形的思維種子。許多在現(xiàn)代生活中不可或缺的產(chǎn)品,一開始在人們看來只是些瘋狂的念頭—汽車、飛機、個人電腦、數(shù)字音樂和游戲、藍牙、互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體—在它們被創(chuàng)造出來之前,沒人需要它們。而創(chuàng)造之后人們就發(fā)現(xiàn)這正是自己期待的產(chǎn)品。

  和保守的想法相比,瘋狂的想法通常蘊含更大的變數(shù)。這里的保守想法,指的是那些在還沒創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務(wù)之前就能夠“證明有效”的想法。

  人類很早就學(xué)會了如何適應(yīng)生存環(huán)境。譬如,當(dāng)人類了解到火能給生活帶來便利之后,就將火當(dāng)做生存的必需物。而在人們了解到火的利用價值之前,我敢打賭,人們將火看成一種可怕而沒有多大用途的東西。

  瘋狂想法正如原始火種,在被證明有益之前讓人害怕。

  先前,音樂產(chǎn)業(yè)拼命抵抗音樂數(shù)字化的趨勢,認為數(shù)字化音樂制作、復(fù)制和發(fā)行音樂是一種瘋狂的想法。但現(xiàn)在回顧一下,卻很難想象以往只有實物唱片和CD的日子。

  先前,消費者沒有要求誕生這樣一個瘋狂創(chuàng)意,出現(xiàn)一種“數(shù)字化音樂”的東西滿足他們尚未被滿足的音樂需求。然而,它一旦出現(xiàn)了,便改變了整個行業(yè)和世界。

  同樣的還有Swiffer,它改變了人們清潔家庭的方式。而雀巢的Dreyer"s雪糕,讓人們能夠無顧慮地享受更健康的甜點。沒人要求要誕生這些瘋狂的想法,然而每一個想法都帶來了巨大的成功。

  瘋狂想法必須有新的含義,能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

  在一個充滿“Me-too”商品選擇的世界里,更好的選擇是創(chuàng)造一種新的價值。如果你的產(chǎn)品競爭力在行業(yè)中排行第三或者第四,你可能需要一個“不可能實現(xiàn)的瘋狂想法”,這將為你的產(chǎn)品創(chuàng)造新的含義,由此開辟一個由你制定游戲規(guī)則的賽常

  這正是瑞士手表品牌斯沃琪的做法。當(dāng)時,它更具競爭力的對手日本手表品牌精工和卡西歐,都在密切關(guān)注消費者對手表精密技術(shù)的需求,發(fā)明了石英技術(shù)。而斯沃琪則有了一個瘋狂想法,它認為比起對技術(shù)的重視,人們更重視個性的展示,基于此它創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)品品類,讓自己在此后的十幾年中一直穩(wěn)坐該品類的頭把交椅。

  品牌競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素,在于為人們提供物超所值的“使用價值”。雖然你可以以低于50美元的價格,從卡西歐那里買一塊高精度石英表,但是,使用者會認為不如花100美元,買一塊能展示自己個性的斯沃琪手表。這就是瘋狂想法的力量,它為品牌創(chuàng)造一種新的價值,挖掘、滿足用戶未知的需求。

  兩種選擇:創(chuàng)意策略或者競爭力策略

  因此,我們面臨一個二選一的選擇:是選擇創(chuàng)意策略還是競爭力策略。如果你選擇了競爭力策略,你只有等其他人敗下陣時才能取勝。你的企業(yè)只能創(chuàng)造基于使用者現(xiàn)有需求的產(chǎn)品,這些產(chǎn)品與其他廠商的產(chǎn)品有著極高的同質(zhì)性。最終,你可能將被迫低價競爭。如果選擇了創(chuàng)意策略,你將有可能取得前所未有的成功,你將擁有品類話語權(quán)以及絕對的競爭力,創(chuàng)造一種人們熱愛的體驗,建立一種金錢買不到的信任感。

  企業(yè)要做的,是讓團隊聚焦于瘋狂想法,將可能性變成現(xiàn)實,延伸企業(yè)的價值鏈。

  誰是你的品牌主編?

  Who"s Your Brand"s Editor-in-Chief?

  博客主人/David C. Edelman

  http://blogs.hbr.org

  如果你是一位零售商,然而你卻沒有創(chuàng)造一些可以時刻不停地播報,同時有著鮮明的個性和較強互動性的信息內(nèi)容,那么你必須知道一句箴言:要么發(fā)布信息,要么滅亡。信息發(fā)布已經(jīng)成為企業(yè)留住客戶并和他們保持密切關(guān)系必不可少的工具,因為通過它才能最終影響客戶的購買決策。只要看看周圍的情況就一目了然了:足球明星梅西的博客提供的內(nèi)容包括“新聞、評論、魔術(shù)以及其他信息”;美國百貨運營商JC Penney在YouTube上傳一些能夠吸引十幾歲青少年注意力的視頻;美國折扣零售巨頭塔吉特的官網(wǎng),每個月都變換一種風(fēng)格;戶外品牌L.L.Bean推廣了一個活動—“分享您的故事”,讓客戶表達自己對品牌、產(chǎn)品的看法。以往局限在商店櫥窗、貨架、平面廣告和產(chǎn)品目錄上的商品,現(xiàn)在有了許多可以突顯個性化的表現(xiàn)形式,有各種各樣的發(fā)布渠道。

  零售商可以采用以下四種信息發(fā)布方式。

  大眾性發(fā)布

  針對大眾發(fā)布信息的零售商,要創(chuàng)造各種能夠吸引客戶的內(nèi)容。要問自己:“如果我是一家有線電視臺,或是一本針對大眾市場的雜志,那么我應(yīng)該為受眾提供什么樣的內(nèi)容?采用哪種風(fēng)格,給他們帶來什么樣的體驗?那些引起病毒式傳播效應(yīng),讓受眾樂于共享的視頻或文章有什么特點?我應(yīng)該設(shè)置什么樣的話題?”

  百貨運營商Sears利用烹飪和時裝節(jié)目吸引受眾注意力,它的這個節(jié)目播音室就設(shè)在YouTube、Facebook和其他社交網(wǎng)站的旁邊。另一家百貨公司Macy"s則在企業(yè)網(wǎng)站上發(fā)帖子,內(nèi)容涉及時裝、烹飪、家裝等話題,帖子里有許多關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品的鏈接。

  問題解決者

  大多數(shù)營銷活動的目的,在于讓消費者注意到企業(yè)能夠提供某種解決方案,或是實現(xiàn)連他們自己也沒認真想過的愿望。但是,越來越多的營銷者開始尋求另一種營銷途徑,幫助那些已經(jīng)涉足市場的客戶解決某個問題。因為這些客戶正在尋求解決某個問題的方法,因此零售商可以從這個切入點與客戶互動,譬如可以發(fā)布客戶問題解決方案相關(guān)的文本、視頻內(nèi)容,或者利用互動工具等提供一對一的幫助。

  家得寶花費了很大一番工夫,拍攝了一套連續(xù)影片,通過視頻告訴人們?nèi)绾?ldquo;自己動手”自助,并將拍攝的視頻放到Y(jié)ouTube、Facebook和自己的企業(yè)網(wǎng)站上。

  英國服飾零售品牌Thomas Pink錄制了“Pink TV”節(jié)目,節(jié)目內(nèi)容是時裝秀,視頻拍攝圍繞不同的誠,譬如正式誠、企業(yè)誠、休閑誠,建議人們?nèi)绾未钆湟路?,如何讓顏色搭配更協(xié)調(diào)。觀眾可以點擊視頻,了解視頻內(nèi)容,購買視頻中的服裝。美國家居用品零售商Williams-Sonoma推出互動工具,幫助觀看者選擇合適的葡萄酒,根據(jù)不同的菜譜搭配感恩節(jié)大餐。

  社交參與者

  Facebook和其他社交媒體并不只是開展促銷活動、聚集朋友和追隨者的平臺。通過這些社交網(wǎng)絡(luò)平臺,零售商可以讓人們與品牌互動,讓人們參與到內(nèi)容創(chuàng)作中,或定期與品牌對話。要做到這一點,品牌必須創(chuàng)建一個規(guī)劃表,充實渠道內(nèi)容,讓人們及時看到這些內(nèi)容;企業(yè)還要及時回復(fù)客戶的帖子,提供吸引人的客戶體驗,鼓勵追隨者號召更多的人參與。

  戶外用品品牌L.L.Bean利用社交媒體,每日 發(fā)布低價商品信息,及時充實網(wǎng)站內(nèi)容。它讓用戶分享自己使用產(chǎn)品“享受戶外時光”的故事,通過這種方式讓故事內(nèi)容得以持續(xù)更新。它之所以鼓勵用戶分享故事,就是希望展示客戶的品牌忠誠度,以及傳播如何使用自己產(chǎn)品的好創(chuàng)意。

  個性化發(fā)布

  有經(jīng)驗的零售商會創(chuàng)造一些個性化的內(nèi)容,幫助客戶在購買過程中更好地做出決策。

  互動渠道的及時性、直接性,要求企業(yè)必須基于軟件支持確立一套信息發(fā)布流程,只有這樣才能快速地對每一次互動效果進行評估,并搜集客戶數(shù)據(jù)。譬如,這位客戶來自哪個地方、在尋找什么商品、之前購買了什么產(chǎn)品,并搜集其他數(shù)據(jù)以便更好地與客戶交流,為客戶提供個性化的定制服務(wù)。

  亞馬遜網(wǎng)站顯然是這方面的專家。一旦某個客戶光顧該網(wǎng)站,它便會有針對性地為客戶推薦產(chǎn)品??蛻糍徫锿戤吅?,它請客戶對購買的商品評定等級,隨后給客戶發(fā)送相關(guān)的商品信息,希望促成另一筆生意。人們發(fā)現(xiàn),亞馬遜之所以能做到這一點,不僅有數(shù)據(jù)分析提供支持,而且使用了正確的語言表達方式,瞄按時 機,進行過程管理,所有的步驟都相互銜接,最終贏得客戶。

  企業(yè)一定要問自己:我的信息發(fā)布戰(zhàn)略是什么?誰是我的品牌主編?
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隨機讀管理故事:《獅子怎么管理狼?》
有一天,獅子讓一只豹子管理10只狼,并給他們分發(fā)食物。豹子領(lǐng)到肉之后,把肉平均分成了11份,自己要了一份,其他給了10只狼。這10只狼都感覺自己分的少,合起伙來跟豹子唱對臺戲。雖然一只狼打不過豹子,但10只狼豹子卻沒法應(yīng)付了。豹子灰溜溜的找獅子辭職。獅子說:今后,看我的。
第二天,獅子把肉分成了11份,大小不一,自己先挑了最大的一份,然后傲然對其他狼說:你們自己討論怎么分這些肉。為了爭奪到大點的肉塊,狼群沸騰了,惡狠狠的互相攻擊,全然不顧自己連平均的那點肉都沒拿到。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過人類的績效工資嗎?……
第三天,獅子依然把肉分成11塊,自己卻挑走了2塊,然后傲然對其他狼說:你們自己討論這些肉怎么分。10只狼看了看9塊肉,飛快的搶奪起來,一口肉,一口曾經(jīng)的同伴,直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過末位淘汰法嗎?……
第四天,獅子把肉分成2塊,自己卻挑走了1塊,然后傲然對其他狼說:你們自己討論這些肉怎么分。群狼爭奪起來,最后一只最強壯的狼打敗所有狼,大搖大擺的開始享用它的戰(zhàn)利品。狼吃飽以后才允許其它狼再來吃,這些狼都成了它的小弟,恭敬的服從它的管理,按照順序來享用它的殘羹。從此,獅子只需管理一只狼,只需分配給它食物,不必為其它的狼再操心了。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過競爭上崗嗎?……
第五天,獅子把肉分成5份,自己拿了3份,然后把1份分成9小份,對狼們說:每個都領(lǐng)一小份,我考察你們,最后決定最優(yōu)秀的可以額外獲得那份最大的。然后狼群們迅速拿了各自的那塊,各自考慮了一番,有些狼拿出來了自己那份的一部分來給獅子,有只狼把全部都上交給了獅子,卻換回來的優(yōu)秀員工獎勵——那塊大肉。獅子得到了全部80%的肉。豹子佩服得五體投地,問獅子這是什么計策?獅子微微一笑,聽說過官場規(guī)則嗎?
第六天,獅子把肉全占了,然后讓狼去吃草。因為之前的競爭,狼群已經(jīng)無力再戰(zhàn)了,于是只能逆來順受。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過和諧社會嗎?
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