以消費者為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新才是最好的創(chuàng)新

產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的核心戰(zhàn)略

全球企業(yè)每年無數(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品上市，但是80%以失敗告終。

產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)不是某一個企業(yè)遇到的問題，而是全球性的問題。

產(chǎn)品創(chuàng)新——企業(yè)制勝的法寶

寶潔公司1837年從一塊香皂起家發(fā)展到今天，擁有300多個品牌，產(chǎn)值超過10億美元的品牌就有27個，產(chǎn)品能夠維持居高不下市場占有率的背后，是不斷開發(fā)的新產(chǎn)品。寶潔每年在新產(chǎn)品研發(fā)上大約投入13億美元，全球有超過7000位科學(xué)家投入到新產(chǎn)品的研發(fā)中;

日本索尼公司在世紀(jì)之初，新產(chǎn)品的儲備就已到了2030年的，其每年在新產(chǎn)品科研經(jīng)費的投入占銷售值10%--30%，其科技研發(fā)人員超過萬人;

消費者的喜新厭舊倒逼著企業(yè)必須不斷創(chuàng)新才能生存和發(fā)展。然而現(xiàn)實是每年有80%的創(chuàng)新產(chǎn)品以失敗告終。

很多企業(yè)抱怨，即使產(chǎn)品做了最為詳細(xì)的市場調(diào)研，最后還是失敗了。面對新產(chǎn)品的開發(fā)，所有企業(yè)都不禁發(fā)出同一種感慨：不推出新產(chǎn)品是“等死”，推出新產(chǎn)品是“找死”。

產(chǎn)品創(chuàng)新為何消費者不買賬

1984年9月，可口可樂管理層突發(fā)奇想，宣布改變其暢銷了99年的可口可樂配方，推出新可樂。經(jīng)過長達(dá)半年，十多萬人的調(diào)研之后的新可樂一經(jīng)推出市場即遭到了消費者強烈抵制和抗議，“這個新東西的味道比百事可樂還要糟糕。”“你們應(yīng)該恥于把可口可樂的標(biāo)簽貼在上面”。三個月后，可口可樂不得不恢復(fù)其傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)。此事被《紐約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。

新可樂不被大眾接受的原因很簡單。消費需求可以分為物質(zhì)需求和心理需求。上市前的測試基本上只得到了物質(zhì)層面的滿足信息，二無法獲得心理層面的信息?？煽诳蓸穼τ诿绹M者來說是一種傳統(tǒng)的文化象征，新可樂讓消費者感覺遭到了背叛。

因此，不要過于迷信你的調(diào)研數(shù)據(jù)，而要洞察消費者背后的真實想法。消費者只會為對滿足其物質(zhì)和心理需求的創(chuàng)新產(chǎn)品買單。

產(chǎn)品創(chuàng)新模式——漏斗式開發(fā)模式

新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)不只是企業(yè)的事情，全世界各大高等學(xué)府、科研院所都是新技術(shù)的溫床。

我國創(chuàng)新體系的基本模式，是產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新。產(chǎn)學(xué)研合作是指企業(yè)、院校、科研機構(gòu)利用各自的優(yōu)勢，通過合作使技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)上、中、下游的對接與耦合，使創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以提高創(chuàng)新效率并實現(xiàn)科技與經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展。美國、日本、英國等國家都根據(jù)本國的實際形成了各自的產(chǎn)學(xué)研發(fā)展特色模式。1993年聯(lián)合國教科文組織認(rèn)為大學(xué)和企業(yè)的合作能夠為發(fā)展中國家的工業(yè)化進(jìn)程做出卓越貢獻(xiàn)，把加強產(chǎn)學(xué)研結(jié)合作為一項重點工作來推動。

身為理論知識的集大成者，各大高校在研究時要充分結(jié)合實踐，不能只獻(xiàn)身于課本，鉆在理論知識中不出來。研發(fā)的主力軍，科研院方面在研發(fā)產(chǎn)品中并不能“兩耳不聞窗外事，一心只造無用器”，閉門造車的結(jié)果只會是出現(xiàn)越來越多的脫離市場的理論產(chǎn)品。這說明需要在產(chǎn)品研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化過程中，產(chǎn)學(xué)研緊密結(jié)合。一方面把學(xué)?？蒲谐晒^好的應(yīng)用到開發(fā)過程中，另一方面也要和企業(yè)進(jìn)行深入的合作。但是我國目前的科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力或者說新產(chǎn)品的能力仍舊欠缺。

對于新產(chǎn)品的開發(fā)模式已經(jīng)走過了一段漫長的探索時期。為了提高新品的成功率，新產(chǎn)品的開發(fā)模式即使在今天還在不斷創(chuàng)新。而如今在全球領(lǐng)域，新產(chǎn)品開發(fā)模式正在進(jìn)入下一個創(chuàng)新領(lǐng)域，以提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率——漏斗式新產(chǎn)品開發(fā)模式。

重新定義產(chǎn)品

在重新定義產(chǎn)品方面，現(xiàn)在還沒有任何一家企業(yè)能和蘋果平起平坐。2010年1月27日的蘋果公司新品發(fā)布會上，當(dāng)喬布斯穿著那套千年不變的黑衣藍(lán)褲出現(xiàn)在人們眼前時，所有人都將目光聚焦在他手上那看似筆記本電腦，卻更像個超大手機的東西。ipad，打破了所有人的眼球。平板電腦，做為筆記本電腦的濃縮版，在之前的十年里三星、惠普、宏碁、聯(lián)想甚至微軟都曾經(jīng)推出過，它們功能強大，試圖取代筆記本電腦，但是在市場反映上卻是不溫不火?？墒牵瑔滩妓钩晒α?，“比筆記本電腦更具親和力，比智能手機更強大。”這是喬布斯對ipad的定位。ipad可以打游戲，聽音樂，畫畫，看電影，寫點東西……它如此小巧，680克的重量，長不到25厘米，只有1.25厘米的厚度，像一本大書，你可以把它揣在包里，隨時拿出來享用。更重要的是，它解放了你的一只手，你只用一只手就可以完成對它的操控，很多購買者甚至將ipad帶入廁所，ipad不僅讓人重新衡量了上廁所的時間，更重新定義了筆記本電腦。在2011年2月對國內(nèi)的統(tǒng)計中，ipad在平板電腦中的占有率接近99%。

而蘋果在2007年推出的跨時代產(chǎn)品iphone，喬布斯對此自豪地說：“我想你們也會同意我們重新發(fā)明了手機。”iphone將創(chuàng)新的移動電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級電子郵件、網(wǎng)頁瀏覽、搜索和地圖功能的突破性因特網(wǎng)通信設(shè)備這三種產(chǎn)品完美地融為一體，時尚的外形，簡潔酷炫的設(shè)計更是使其擁有無數(shù)擁躉，一經(jīng)上市便銷量領(lǐng)先。而喬布斯在對產(chǎn)品進(jìn)行重新定義時也完全從消費者的需求出發(fā)，在iphone和ipad自帶的itunes里，用戶可以在APP中選擇多達(dá)30多萬種的軟件，這些軟件無所不能，包含了生活，工作，娛樂休閑等所有方面。用戶喜歡什么，需要什么，就可以下載相對應(yīng)的軟件，這使得消費者的需求在蘋果產(chǎn)品中得到了最大的滿足。

重新定義產(chǎn)品的另一大經(jīng)典之作就是星巴克，“我不在辦公室，就在星巴克;我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”星巴克想要賣給消費者的產(chǎn)品不僅是那香氣四溢的咖啡，更是一種環(huán)境，一種在家和辦公室之間的生活空間。以服務(wù)賣產(chǎn)品，成了星巴克的主要盈利模式。在星巴克中，除了可以享用到各類咖啡和美味餐點之外，你還可以躺在舒適的沙發(fā)上閱讀各類雜志，或是坐在藤椅上享受免費WIFI給你帶來的樂趣。在星巴克放松心情，發(fā)展友情成了消費者選擇星巴克的主要原因，而更多的年輕情侶甚至將星巴克直接當(dāng)做了最佳的約會地點。

新產(chǎn)品開發(fā)是個系統(tǒng)工程，其核心就是已消費為導(dǎo)向，從消費者出發(fā)，洞悉消費者內(nèi)心真正的需求，是每個企業(yè)在創(chuàng)新產(chǎn)品之前需要做的基礎(chǔ)工作，只有這樣，新技術(shù)才能從科研成果的陳列品中走出來，進(jìn)入消費市場和大眾生活，也為企業(yè)注入新的活力、帶來新的盈利增長點。