前次，采訪紅豆集團總裁周海江，他說這輪通貨膨脹對于中國企業(yè)的壓力比金融危機更嚴重，多數(shù)中小企業(yè)死亡率可能更高。因此，他認為轉型升級勢不可待。但是怎么轉型？怎么升級？他談到了消費需求問題。他提供了一條路徑，就是關注消費者需求。
 
其實這是一個老話題，但是中國企業(yè)能否真正理解消費者需求？我們理解的消費者需求，究竟怎樣獲得信息？如何推動管理變革、產(chǎn)業(yè)變局？
 
按我的研究看來，我們對于這個問題的理解與把握存在兩大錯：
 
第一、  我們經(jīng)常是把“消費者需求”過于簡單化。

從戰(zhàn)略上說，“消費者需求”是主導企業(yè)戰(zhàn)略定位的主要DNA，但是我們的企業(yè)卻將其置于一個邊緣的位置，沒有將其視為制定企業(yè)戰(zhàn)略的核心。相反，一些行業(yè)領導力企業(yè)則將運營的前期精力全部集中在“消費者需求”上。
 
比如日本的兄弟公司，雖然這家公司全球規(guī)模并不大，但是在打印機與縫紉機兩個領域里，卻是全球的冠軍企業(yè)，這家公司的中國領導人尹炳新告訴我，他們關注到客戶（企業(yè)、消費者）當前對打印成本、效率的要求已經(jīng)越來越苛刻，因此推出了一系列雙面打印機。其實，關注這一客戶需求變化的還有聯(lián)想，他們也推出了這一單品。因此市場上的就出現(xiàn)了兩個產(chǎn)品的競爭，但尹炳新顯然不關注競爭對手，因為他們還儲備了更多的需求性產(chǎn)品，只是需要時間來推。
 
“讓消費者決策”是尹炳新強調的一句話。在日本兄弟公司看來，“消費者決策”是主導整個集團在全球、中國的運營戰(zhàn)略，幾乎每年的戰(zhàn)略會議上，集團高層談的第一個內容都不是個人主觀意見，而是研究來自市場部門的研究報告，比如顧客和企業(yè)產(chǎn)品的認知差異、顧客反饋、對使用產(chǎn)品的經(jīng)濟性訴求，第二步是，根據(jù)需求要求提出技術變革，第三步是，根據(jù)技術產(chǎn)品，進行整合營銷。整個過程就是一種戰(zhàn)略。從中，我們不難發(fā)現(xiàn)，“消費者決策”研究先于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。但是相比，我們的企業(yè)則把整個運營秩序弄反了。我們的“消費者需求”過于延遲。
 
第二、我們對“消費者需求”研究內容太粗化。

按一般商業(yè)游戲規(guī)則來說，就是消費者要什么，就生產(chǎn)什么，給什么。

事實的確如此，但是我們忽略了對消費者需求的細化分析。調研消費者需求并非我們認為的是一個簡單的管理動作，它還涉及消費心理的研究過程。

按照需求表現(xiàn)來看，有全確定型、半確定型、不確定型、感情型、沖動型、經(jīng)濟型、疑慮型、不定型等多種心理表現(xiàn)。作為企業(yè)，能否一一滿足？顯然這是不現(xiàn)實的，因此企業(yè)要對所有需求信息進行綜合研究、分析、判斷，最后去影響管理實踐。
 
還是以日本的兄弟公司為例，在針對“消費者需求”研究中，集團內部有一個叫 “Brother集團全球憲章”的管理。它由集團各公司以及集團員工進行日常意向決定與行動時的“基本方針”和“行動規(guī)范”兩部分組成,重視“向顧客提供優(yōu)良價值”，并將顧客定位于利益相關方的首位。具體來說，有下列二項內容：一、放眼中長期視野,本著“At your side.”的企業(yè)精神,努力滿足各利益相關方的要求及期待；二、將此作為企業(yè)經(jīng)營的新契機并采取行動。其中最關鍵的是兩個字：期待。

這家公司認為，期待是CSR經(jīng)營的引擎，并且“不受當時事業(yè)和經(jīng)營狀況等影響”不斷提供滿足以顧客為首的各利益相關方的要求。這一理念，綜合了各種客戶需求。具體怎么做？比如最近推出獲得if紅點設計大獎的5款辦公設備則充分體現(xiàn)了這一商業(yè)理念，技術運用上，如雙面打印之外，還有網(wǎng)絡無線打印等。
 
“消費者需求”看似僅僅屬于一個營銷話題，但是它卻對企業(yè)戰(zhàn)略定位、企業(yè)轉型升級，有著舉足輕重的影響。