為什么四大航空公司在國(guó)家每年補(bǔ)貼上百億元之后還會(huì)大面積虧損，而一家沒(méi)有政策補(bǔ)貼的春秋航空卻做得風(fēng)起云涌，年年贏利?

　　為什么中國(guó)的車越做越大卻沒(méi)人購(gòu)買，而奔馳Smart卻排著隊(duì)也有人來(lái)?yè)屬?gòu)?……

　　原因只有一個(gè)，就是產(chǎn)品和服務(wù)沒(méi)有定義清楚。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要想抓住消費(fèi)者，只有把那枝枝葉葉的無(wú)關(guān)滿意度又關(guān)乎產(chǎn)品和服務(wù)的成本盡可能地去掉，企業(yè)才能真正滿足消費(fèi)者最核心的需求。減法營(yíng)銷是贏利模式的創(chuàng)新，減是為了更好地加，目的是為了增加消費(fèi)者、增加消費(fèi)量、增加消費(fèi)額、增加消費(fèi)單價(jià)、增加消費(fèi)頻次、增加消費(fèi)忠誠(chéng)、增加消費(fèi)黏性，最終實(shí)現(xiàn)以退為進(jìn)，以減為加，達(dá)到從外圍到核心的產(chǎn)品與服務(wù)的營(yíng)銷。減法營(yíng)銷要通過(guò)核心產(chǎn)品、服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這其中包括減區(qū)域、減渠道、減人群、減功能、減服務(wù)、減成本這幾種營(yíng)銷模式。

　　減區(qū)域

　　減區(qū)域即是企業(yè)在推廣產(chǎn)品營(yíng)銷的過(guò)程中，一定要選擇好戰(zhàn)場(chǎng)和陣地。在選擇戰(zhàn)略和陣地時(shí)，一定要把握好舍得原則，既不能貪多求大，也不能無(wú)所作為，重要的是選擇最適合自己的區(qū)域。代表性案例：蘇泊爾生活館。

　　對(duì)于蘇泊爾來(lái)說(shuō)，在城市渠道面臨著愛(ài)仕達(dá)的直接對(duì)抗，在二、三線區(qū)域和市場(chǎng)又面臨著大量雜牌軍的沖擊，市場(chǎng)攻堅(jiān)處于膠著狀態(tài)。此時(shí)，如何開(kāi)辟新的戰(zhàn)略和陣地，成為蘇泊爾的戰(zhàn)略性選擇。蘇泊爾生活館項(xiàng)目的應(yīng)運(yùn)而生，正是區(qū)域減法營(yíng)銷的經(jīng)典案例。

　　生活館模式由蘇泊爾公司主導(dǎo)，采用特許經(jīng)營(yíng)的連鎖模式，授權(quán)加盟運(yùn)營(yíng)商使用蘇泊爾品牌和銷售全系列產(chǎn)品的一種渠道模式，它的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是品牌、產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理模式。項(xiàng)目自2005年立項(xiàng)以來(lái)，在炊具及家電行業(yè)掀起新一輪進(jìn)軍二、三線市場(chǎng)的風(fēng)暴。截至2009年年底，蘇泊爾生活館門店已覆蓋國(guó)內(nèi)29個(gè)省級(jí)行政區(qū)，門店總數(shù)達(dá)到600余家。不僅如此，生活館已逐步成為蘇泊爾戰(zhàn)略承載體。

　　雖然國(guó)美、蘇寧長(zhǎng)期在一線城市具有優(yōu)勢(shì)，但在二、三線城市遇到不少問(wèn)題，比如總部的命令是否執(zhí)行到位，與當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域性是否融洽，上游企業(yè)的配送有無(wú)疏漏等，整體上連鎖業(yè)的發(fā)展與消費(fèi)者的需求還有一定的距離。另外，據(jù)調(diào)查表明，與一線城市相比，二、三線城市銷售終端所能提供的廚房產(chǎn)品只有1/5，對(duì)消費(fèi)者的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。蘇泊爾生活館從壓力鍋到電飯煲再到油煙機(jī)，可供消費(fèi)者選擇的炊具、廚房家電等產(chǎn)品超過(guò) 800個(gè)品類，就此解決了這些問(wèn)題。

　　減渠道

　　如果說(shuō)減區(qū)域是在更多的市場(chǎng)層級(jí)和層面上做文章，那么，減渠道則是在眾多的渠道中選擇最合適企業(yè)的渠道定位和組合。中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，注定了企業(yè)不可能在所有渠道戰(zhàn)線上實(shí)施全線出擊，而只能是找到最合適的渠道結(jié)構(gòu)和模式。代表性案例雙鹿冰箱。

　　雙鹿，1979年第一家進(jìn)入冰箱行業(yè)，上海冰箱廠經(jīng)歷了足夠多的輝煌，1992年上海證券交易所上市，作為冰箱行業(yè)第一家上市公司，雙鹿獲得了所有該獲得的榮譽(yù)。但是由于體制及諸多原因，因進(jìn)入盲目多元化，主業(yè)冰箱已經(jīng)開(kāi)始完全衰落，到1997年，基本上已經(jīng)完全銷聲匿跡了。2002年，雙鹿成功復(fù)活，年產(chǎn)銷冰箱200余萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)入冰箱行業(yè)前十名，成為中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村冰箱市場(chǎng)第一品牌。獨(dú)創(chuàng)“兩級(jí)”冰箱農(nóng)村渠道模式以及“百千萬(wàn)工程”和“惠農(nóng)扶貧工程”，開(kāi)創(chuàng)冰箱行業(yè)藍(lán)海，引領(lǐng)中國(guó)冰箱行業(yè)又一波發(fā)展高潮。

　　從雙鹿來(lái)看，成功的關(guān)鍵在扁平化的渠道模式以及在此模式下分布在全國(guó)上千家代理商和上萬(wàn)家終端。雙鹿減渠道的核心在于從一開(kāi)始就構(gòu)建了兩級(jí)渠道模式，從代理商到終端商，中間再?zèng)]有任何渠道鏈，實(shí)現(xiàn)了真正的短、平、快。不管代理商是哪級(jí)區(qū)域和城市，不管是省會(huì)的代理商，還是地級(jí)市的代理商，或者縣級(jí)市和縣城的代理商，對(duì)于雙鹿來(lái)說(shuō)，這些代理商的使命就是必須把終端商一步到位開(kāi)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上去。

　　與此同時(shí)，為了匹配兩級(jí)渠道模式的管理，雙鹿采取高度扁平化的營(yíng)銷組織，快速響應(yīng)渠道、終端，提高渠道效率。同時(shí)，雙鹿的銷售人員和售后人員合二為一，確?？旖蓓憫?yīng)和一步到位。不僅如此，雙鹿還非常重視終端投入，為了方便一線銷售人員拓展終端，及時(shí)反饋信息，在主要市場(chǎng)上，雙鹿還給每個(gè)銷售人員配備筆記本電腦、無(wú)線網(wǎng)卡和照相機(jī)，以把他們?cè)诮K端了解到的信息、談判情況定期、及時(shí)反饋給經(jīng)銷商和上級(jí)。這樣，經(jīng)銷商只用跑一趟，敲定物流配送條款，一切就可以輕松搞定。

　　減人群

　　傳統(tǒng)的營(yíng)銷即是基于目標(biāo)群體的尋找和滿足上，即所謂的細(xì)分目標(biāo)人群。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，由于人群的分散、流動(dòng)以及個(gè)性化的張揚(yáng)，一定量的目標(biāo)人群是相對(duì)困難的，聚合則更加困難，而企業(yè)和品牌要與之建立起相對(duì)應(yīng)的關(guān)系，則更是難上加難。

　　在這種變化下，當(dāng)下的消費(fèi)者一方面竭力以消費(fèi)構(gòu)建自己的與眾不同，另一方面又不可避免地與追求同樣消費(fèi)符號(hào)的其他消費(fèi)者趨同。具有相同生活方式消費(fèi)同樣符號(hào)的消費(fèi)者組成了一個(gè)個(gè)張揚(yáng)個(gè)性表達(dá)自我的團(tuán)體，這些近似的團(tuán)體比現(xiàn)代機(jī)構(gòu)和其他正式的文化權(quán)威更能影響人們的行為。這樣的團(tuán)體我們稱作“部落”，這已是超越傳統(tǒng)群體的消費(fèi)組織。

　　這種部落的形成與傳統(tǒng)的目標(biāo)人群有很大不同。傳統(tǒng)的目標(biāo)人群大多是由于地理、血緣、種族等原因形成，而當(dāng)下的部落是人們自愿選擇的結(jié)果。首先，成員要認(rèn)可這個(gè)部落他才會(huì)加入;其次，由于部落是自愿選擇的，加入部落后成員會(huì)遵守部落的各種規(guī)定，并盡力消費(fèi)那些部落認(rèn)可或可以表現(xiàn)部落身份的物品或服務(wù)。

　　減人群，實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的目標(biāo)人群的部落營(yíng)銷。目標(biāo)人群細(xì)分，理論上誰(shuí)都知道，但現(xiàn)實(shí)操作中，很多企業(yè)恨不得把所有人群全部一網(wǎng)打盡。其實(shí)不然，往往越希望這樣，實(shí)際營(yíng)銷效果就越差?？纯船F(xiàn)在火得正旺的iPhone4就知道了，你越定位于高端，來(lái)買的人就越多;再看看現(xiàn)在的EMBA教育，越提價(jià)，讀的人越多。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，價(jià)格就成為區(qū)分人群和減人群的最有效杠桿，也構(gòu)建了一個(gè)自得其樂(lè)的黏性越來(lái)越強(qiáng)的消費(fèi)部落，而不僅僅是圈子或人群。

　　曾經(jīng)有個(gè)幼兒園，什么學(xué)生都招，生意一度冷落。后來(lái)該幼兒園將入園門檻空前提高，只有六類人的孩子可以入園，一是公務(wù)員、事業(yè)單位、國(guó)企正處級(jí)以上干部;二是3億以上營(yíng)業(yè)額的民營(yíng)企業(yè)家和企業(yè)主;三是房產(chǎn)價(jià)值在3000萬(wàn)以上的家庭;四是存款在3000萬(wàn)以上的家庭;五是夫妻一方至少有一方是留洋海歸博士或雙方系國(guó)內(nèi)211高校博士的家庭;六是跨國(guó)500強(qiáng)公司總監(jiān)級(jí)以上高管家庭。當(dāng)然，與此對(duì)應(yīng)的學(xué)費(fèi)也是不可想象了。此舉一公布，結(jié)果學(xué)校被擠破了門檻。這個(gè)特殊案例屬于人群的減法營(yíng)銷，當(dāng)然，如何經(jīng)營(yíng)這些部落，如何讓大家覺(jué)得花這些錢值得，均是需要深入考慮和周密部署的。

　　減功能

　　市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析在理解客戶對(duì)產(chǎn)品的要求上至關(guān)重要。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析發(fā)掘出顧客對(duì)某種產(chǎn)品的需求，然后據(jù)此設(shè)計(jì)產(chǎn)品選擇不同的產(chǎn)品特性以滿足這些需求。許多經(jīng)營(yíng)管理者在完成這項(xiàng)工作時(shí)做得并不輕松，甚至是跑偏了。

　　顧客購(gòu)買的是產(chǎn)品能提供給的用途和好處，而不是產(chǎn)品的特性本身。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們考慮的是產(chǎn)品中應(yīng)選擇哪些組件，它們的成本如何，兼容性如何，產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃等問(wèn)題。但顧客關(guān)心的并不是產(chǎn)品中包含哪些組件，而是該產(chǎn)品能否滿足顧客工作的需要。因此，企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析時(shí)，從目標(biāo)區(qū)隔客戶最近所需要的產(chǎn)品好處開(kāi)始，思考哪些特性或組件可以提供客戶所要求產(chǎn)品好處。在品牌設(shè)計(jì)決策中，建議企業(yè)從特性或組件開(kāi)始，思考產(chǎn)品特性可以帶給客戶的好處。

　　人們的生活節(jié)奏日趨加快，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的靜銷力、設(shè)計(jì)感、便捷性要求越來(lái)越高，對(duì)產(chǎn)品功能、作用、特征是要求越少越好。在功能組合時(shí)，很多時(shí)候，不在于增功能，而在于減功能。當(dāng)然，減掉的功能是不能給客戶帶來(lái)價(jià)值的功能，而留下來(lái)的功能則又是可以提升客戶價(jià)值和增加客戶黏性的。商品的功能特性并非多多益善，其實(shí)更多的顧客更愿意買那些操作簡(jiǎn)單的商品，原因是操作復(fù)雜的商品還隱含有使用成本，客戶還要花一定的時(shí)間學(xué)會(huì)如何操作，他們還要擔(dān)心按錯(cuò)鍵或者按錯(cuò)了順序。對(duì)某些區(qū)隔市場(chǎng)而言，簡(jiǎn)單易用本身就是客戶所追求的產(chǎn)品特性，功能復(fù)雜的品牌并非一定會(huì)受到青睞。

　　最近奔馳Smart為什么火?也是因?yàn)槠洳捎昧藴p功能的戰(zhàn)略：一是奔馳Smart定位于低碳環(huán)保車，這種定位響應(yīng)了很多環(huán)保生態(tài)達(dá)人的心態(tài)和目標(biāo);二是超低排量、節(jié)能、污染少;三是駕駛起來(lái)超級(jí)簡(jiǎn)單，只有停車、開(kāi)車、倒車三擋;四是不占用空間，占用停車位置只有一半，停車費(fèi)也減半;五是體積小，擦車碰車事故概率非常低。這五點(diǎn)就足以俘獲大量的城市消費(fèi)者中堅(jiān)人群，奔馳Smart也由此開(kāi)始奠定其在微型車領(lǐng)域的地位，統(tǒng)計(jì)表明，很多計(jì)劃買MINI、TT的最后也買了奔馳Smart。

　　減服務(wù)

　　減服務(wù)，并不是在服務(wù)上偷工減料，而是通過(guò)對(duì)細(xì)分人群消費(fèi)模式和特征分析后的產(chǎn)品服務(wù)組合，通過(guò)區(qū)分核心服務(wù)和外圍服務(wù)，在降低成本、提高服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)，反而更能把服務(wù)做細(xì)做精。代表性案例為如家酒店。

　　如家認(rèn)為經(jīng)濟(jì)型酒店在減掉相關(guān)功能的同時(shí)，需要提升的就是服務(wù)，而服務(wù)的精要在于細(xì)節(jié)。如家減服務(wù)增價(jià)值的切入點(diǎn)就是把品牌接觸點(diǎn)的相關(guān)細(xì)節(jié)做到極致，做到讓消費(fèi)者一眼即知，一用即明，讓消費(fèi)者在潛移默化的入住過(guò)程中成為如家忠實(shí)的粉絲，為單店的入住率穩(wěn)定提升打下了堅(jiān)實(shí)的營(yíng)銷基礎(chǔ)。

　　在經(jīng)濟(jì)型酒店的硬件方面：選址上，為了能夠產(chǎn)生品牌的差異化，使消費(fèi)者能夠清晰地辨別如家與其他經(jīng)濟(jì)型酒店的區(qū)別，如家采用了給如家建筑物大面積刷亮色的方法，使消費(fèi)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地就可以看到自己，從而使自己成功的在成堆的經(jīng)濟(jì)型酒店中脫穎而出;房間內(nèi)的硬配件上，如家的插座位置及數(shù)量充分考慮到了消費(fèi)者的使用方便性，便簽紙附帶的小托板使得消費(fèi)者書寫更加隨意，掛衣架的設(shè)計(jì)不光節(jié)約了成本，也使消費(fèi)者可以更方便的掛晾衣物，書桌上的一盞小臺(tái)燈也使晚上需要辦公的人員方便了很多……

　　在經(jīng)濟(jì)型酒店的軟件方面：如家除了充分放權(quán)給這些店長(zhǎng)，店長(zhǎng)們還在扮演著管理者的同時(shí)扮演著如家的超級(jí)業(yè)務(wù)員，同時(shí)還是如家品牌的傳播者，如家的店長(zhǎng)會(huì)抓住一切可能的機(jī)會(huì)對(duì)潛在客戶進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并通過(guò)協(xié)議使?jié)撛诳蛻舫蔀槿缂业姆€(wěn)定客戶源;服務(wù)作為經(jīng)濟(jì)型酒店的又一重要的要素越來(lái)越被重視，服務(wù)是所有品牌接觸點(diǎn)中最為重要的環(huán)節(jié)，也是人為因素最多的環(huán)節(jié)。如家圍繞消費(fèi)者這個(gè)根本點(diǎn)，以優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)被切入點(diǎn)，以特色服務(wù)為突破點(diǎn)，追求“零投訴”，最大化地提高服務(wù)的品質(zhì)，讓整個(gè)單店的所有員工參與到這項(xiàng)品牌營(yíng)銷工程中去，這些品牌營(yíng)銷服務(wù)都產(chǎn)生了積極的品牌影響，網(wǎng)上網(wǎng)民對(duì)于如家的贊譽(yù)就是最好的印證，同時(shí)產(chǎn)生的口碑傳播影響，也為如家?guī)?lái)了巨大的客戶群。

　　減成本

　　減成本包括兩層內(nèi)容：一是在減功能、減服務(wù)的同時(shí)減掉的成本;二是減掉客戶在消費(fèi)購(gòu)買體驗(yàn)過(guò)程的隱形成本。減成本的核心在于為了追求顧客滿意，必須努力降低顧客的購(gòu)買成本，然后要充分注意到顧客購(gòu)買過(guò)程中的便利性，而不是從企業(yè)的角度來(lái)決定銷售渠道策略。

　　顧客在購(gòu)買某一商品時(shí)，除耗費(fèi)一定的資金外，還要耗費(fèi)一定的時(shí)間、精力和體力，這些構(gòu)成了顧客總成本。顧客在購(gòu)買商品時(shí)，總希望把有關(guān)成本包括貨幣、時(shí)間、精神和體力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的滿足。所以，企業(yè)應(yīng)該努力降低顧客購(gòu)買商品的總成本，如降低商品進(jìn)價(jià)成本和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用從而降低商品價(jià)格，以減少顧客的貨幣成本;努力提高工作效率，盡可能減少顧客的時(shí)間支出，節(jié)約顧客的購(gòu)買時(shí)間;通過(guò)多種渠道向顧客提供詳盡的信息，為顧客提供良好的售后服務(wù)，減少顧客精神和體力的耗費(fèi)等。

　　這也是為什么很多“空中飛人”寧可買貴一點(diǎn)的南航的機(jī)票，也不搭乘其他航空公司便宜班機(jī)的原因。一是其他航空公司經(jīng)常晚點(diǎn)，但更重要的是南航可以手機(jī)短信值機(jī)領(lǐng)登機(jī)牌，只要提前20～30分鐘到機(jī)場(chǎng)指定位置(且還不需要排隊(duì))領(lǐng)好紙質(zhì)登機(jī)牌即可搞定，這一招，看似簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，卻為了顧客節(jié)約了很多時(shí)間成本。類似的案例也發(fā)生在各行各業(yè)，而所有這些做得好的，都是基于減成本的體現(xiàn)。

　　(石章強(qiáng)：錦坤品牌研究院執(zhí)行副院長(zhǎng)、上海錦坤傳播有限公司CEO)