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  2013年10月03日    曾祥文 銷售與管理      
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 2000年,我第一次做咨詢,服務(wù)對象是廣東佛山的“松川企業(yè)公司”,一家年銷售額6000萬左右的食品包裝機械公司。當(dāng)時,公司產(chǎn)品價格比溫州、青島兩地同行高出20%左右,業(yè)務(wù)員們頗為吃力。

  作為營銷顧問的我建議公司先漲價100%,然后再以漲價獲得的利益空間支持企業(yè)的技術(shù)前移、服務(wù)提升,實施“差異化營銷”戰(zhàn)略,把顧客定位聚焦于廣東(東莞、汕頭)、成都、上海、天津四個食品企業(yè)密集區(qū)。在員工們的共同努力下,企業(yè)業(yè)績連續(xù)翻番。兩年后,上海青浦、天津、成都彭州等工廠建立,“行業(yè)龍頭老大”的地位根深蒂固。

  不高價,毋寧死

  這次“高價營銷”的切身經(jīng)歷,讓我對這種營銷方式的熱情一發(fā)不可收拾。在我看來,與高價相比,常規(guī)價格往往缺乏品牌的忠誠。常規(guī)價、低價,只是在做產(chǎn)品,就像是在賣普通的青菜蘿卜。這些并沒有體現(xiàn)出差異化的利益,因此也就沒有品牌忠誠科研。

  而有些企業(yè)又為了彌補“品牌忠誠度不足”的缺陷,投入巨資做終端覆蓋、終端攔截、終端促銷,費用率非常高,管理難度也很大,這種運作方式總有一天會讓企業(yè)“消化不良”。

  事實上,高價才是一種讓利。為什么這么說呢?因為高價不僅僅是零售價高,還包括品牌運營商財務(wù)部的實際回款價高。零售價定的高,還不能讓利給經(jīng)銷商、零售商或終端營業(yè)員之類人員。

  同時,只有品牌運營商毛利豐厚,才可能有空間來支撐傳遞出品牌特殊價值的費用,使品牌成為消費者認(rèn)可高價的名牌。渠道伙伴才有合理回報。反之,品牌運營商沒有品牌培育費用,產(chǎn)品就永遠同質(zhì)化,渠道伙伴的利益也就是虛假的、短暫的。從可口可樂、雀巢、寶潔,到五糧液、茅臺,凡是給渠道伙伴長遠、豐厚利益的品牌,都是價格高于同類產(chǎn)品、給經(jīng)銷商的價差小于同類產(chǎn)品的。

  除此之外,讓利還是“白讓+好心沒好報”。運營同質(zhì)化產(chǎn)品,即使給予經(jīng)銷商再多的利潤都是白瞎,品牌運營商如果沒有使消費者接受高價,渠道伙伴一定低價拋售,運用廠家的讓利來打價格戰(zhàn),高價很快演變成混亂價、潰敗價。產(chǎn)品最終一定陷入同質(zhì)化競爭。渠道商表面得到的“讓利”,不過是虛擬利潤、紙上富貴。

  消費者往往不是專家、不明白產(chǎn)品的真實成本,中途降價反而使已經(jīng)購買的消費者產(chǎn)生“受騙上當(dāng)”感覺。

  也有人說,可以先低價、賺容易賺的薄利,以后再高價、做品牌。但低價始終是不歸路,一旦讓利給經(jīng)銷商,,就等于堵死了品牌成功的通途。高價產(chǎn)品是做品牌,決不可因為渠道的短期歡心,踏上“注定短命”的不歸路。

  挖掘消費者的價值

  行業(yè)是有這樣一句話:“常規(guī)的價格,消費者滿意,更低的價格,消費者驚喜。”而高價呢?高價,則是讓消費者“喜出望外”。

  事實上,從消費者滿意到消費者喜出望外,基礎(chǔ)當(dāng)然是“價廉物美”。無數(shù)企業(yè)陷入價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、消耗戰(zhàn),就是因為,沒有悟透“價廉物美”這四個字中的兩個字:

  價:是消費者的總體支付,不是價格。

  物:就是提供物能夠給出的利益,也就是購買者能獲得的總價值,不是物品。

  高價營銷的成功,也是“價廉物美”的最高境界。這不僅僅是大幅度降低消費者總支出、增加消費者總價值,更是把消費者帶到一個新的境界。

  要降低消費者的總支出,其實不一定要降價,而完全可以漲價,只要漲幅小于消費者總支出的下降幅度,消費者的總體支出仍然的下降的。

  這其中,可以改進產(chǎn)品,降低消費者總成本。比如海南正業(yè)中農(nóng)公司,按照作物的季節(jié)性規(guī)律,推出整合的產(chǎn)品,價格高出單品的價格之和,但農(nóng)民可以減少撒藥次數(shù)、節(jié)省勞動力成本,產(chǎn)品面世后,正業(yè)的產(chǎn)品價格提高、收入增加,農(nóng)民的直接貨幣支出增加、但勞動力支出減少,總體成本下降。

  同時,增加技術(shù)服務(wù),解除顧客后顧之憂,也是降低消費者總成本的一個路子。通常情況下,膨化食品生產(chǎn)出來后,必須立即包裝,否則,有可能受潮、浪費,增加企業(yè)生產(chǎn)成本;延誤訂單,也可能影響市場競爭力、犧牲企業(yè)利潤。而任何包裝機械都有可能出現(xiàn)故障,如傳送帶磨損、斷裂,某些零部件壞掉。

  而佛山松川機械,為了降低顧客的總成本,大幅度提高了產(chǎn)品的價格,同時,在食品工廠集中的東莞、汕頭、上海、成都、天津等地,建立原材料倉庫,儲存?zhèn)溆脵C器,配備專業(yè)技術(shù)人員,確保“2小時恢復(fù)運轉(zhuǎn)”。降低了客戶的總成本。

  海南正業(yè)中農(nóng)高科公司,也在“高耗作物”生產(chǎn)區(qū)選擇“核心終端”,配置農(nóng)化、植保等方面的專家,全程指導(dǎo),讓種植戶放心。為此,提高25%的價格,種植戶沒了后顧之憂,只會覺得很劃算。

  事實上,上海、廣州等地的一些高端消費人群,已經(jīng)接受了進口葡萄酒的“侍酒”服務(wù):高價的優(yōu)質(zhì)葡萄酒,專業(yè)的侍酒師。而當(dāng)消費者宴請客人時,侍酒師的出現(xiàn),就增加了請客者的個人品牌價值;侍酒師對葡萄酒的專業(yè)化操作,業(yè)提升了產(chǎn)品的價值、飲酒者的價值,消費者也愿意為此買單。

  以麥當(dāng)勞為例,除了食品之外,麥當(dāng)勞還有更多的“新招”。比如他們每年創(chuàng)意出新穎的玩具、只送不賣,麥當(dāng)勞的服務(wù)員小姐每日 帶領(lǐng)小消費者唱歌跳舞,麥當(dāng)勞推出參考圖案、供小朋友用薯條拼裝,當(dāng)麥當(dāng)勞成為少兒樂園,有了這些“形象利益”,薯條本身的成本、所售價格,在顧客嚴(yán)重都變得不重要了。

  在產(chǎn)品營銷上,一旦產(chǎn)品的用途改變,消費者就會有新的評價標(biāo)準(zhǔn),心中的價格衡量器,也就隨之升華。比如廣東、越南的河粉,只能用于填飽肚子,所以只能賣5元。而“24河粉”主打“異國情調(diào)”,接待客人既不丟分,還傳遞了“努力工作、節(jié)省時間”等觀念,因此24河粉漲價到24元,節(jié)省了“宴請客戶”的開支,消費者的總成本降低。

 還會有這樣一種情況,高檔宴會上,有人不喝葡萄酒和白酒。針對這種需求,藍帶公司推出了每只100多元的啤酒,眾多企業(yè)推出了每扎100元以上的鮮榨玉米汁、鮮榨紫薯汁,其實產(chǎn)品本身成本依然還是5元以下,但總價值變了。

  這樣的例子還有很多:和重要客戶簽約,如果使用“萬寶龍鋼筆”,再告訴對方,香港回歸的協(xié)議、中東停戰(zhàn)的協(xié)議、德國停戰(zhàn)的協(xié)議,都采用這個品牌。那么,每只萬寶龍鋼筆才賣幾千到幾十萬元,是否很便宜?宴請上級領(lǐng)導(dǎo),如果拿出五糧液,領(lǐng)導(dǎo)即使不喝白酒,也會很高興。800元買個“個人品牌形象的安全”,是不是很劃算?同樣的酒水,宴會上喝5000元的拉菲,客戶感到了壓力,100萬的單就非簽不可,如果只喝300元的“本地土特產(chǎn)名酒”,客戶覺得不過是普通的接待,禮尚往來而已,這單,就可簽可不簽了。

  我的客戶之一“北京漢今”,是一家“高價營銷”的專業(yè)化公司。得意之作之一,就是選擇部分茶葉,捆綁特定的書法、字畫、圍棋,于是這個組合就被賦予“從此不問業(yè)務(wù)、只喝茶下棋頤養(yǎng)天年”的含義,特別適合于“歡送退居二線的領(lǐng)導(dǎo)”、“交權(quán)的富一代掌門人”。每斤茶葉,最高達到50萬元。

  整合市場資源

  科學(xué)技術(shù)不是第一生產(chǎn)力,對市場資源的整合能力,才是第一生產(chǎn)力。德國人掌握了啤酒的核心技術(shù),不妨礙美國的啤酒工業(yè)遠遠超過德國;德國人壟斷了太陽能的所有核心技術(shù),不妨礙中國企業(yè)購買德國技術(shù)、再把德國企業(yè)趕出非洲、東南亞:深圳的“山寨手機”,最高峰時年銷售15億部,橫掃東南亞、中東、非洲,技術(shù)都是向歐美企業(yè)購買的。

  四川許多中小酒廠都有白酒的質(zhì)量優(yōu)勢、成本優(yōu)勢,這不能阻止洋河藍色經(jīng)典遠遠超越四川酒廠;蘭州拉面的技術(shù)即使要收專利費,每碗最多價值1元,在每份25元的味千拉面面前,九牛一毛。

  經(jīng)銷商,零售銷售商、終端服務(wù)商最希望企業(yè)做的,就是降價、送禮、促銷、買贈、進場費,然而在消費者認(rèn)可之前,它們都是本能地拒絕高出市場價格產(chǎn)品的。

  而當(dāng)品牌特有的利益開始被消費者接受時,經(jīng)銷商、酒樓還是興奮于價格,客戶們往往會提這樣的意見:“在某經(jīng)銷商那里,如果降價到五糧液、茅臺的價格,愿意打款100萬”??傊?,當(dāng)你訂出高價格,你就得準(zhǔn)備自己做品牌推廣,自己培養(yǎng)消費者的“價值感覺”,讓消費者心甘情愿為高價買單。

  然而經(jīng)銷商只是物流商,零售終端只是“推廣平臺”:

  除了這些之外,還有一點不容忽視,那就是壓縮“銷售環(huán)節(jié)”的利潤,擴大“營銷環(huán)節(jié)”的空間。

  水井坊在廣東的成功,就有賴于壓縮“銷售環(huán)節(jié)”開支,增加營銷環(huán)節(jié)投入,比如給終端一系列差異化的利益,如智能化公關(guān),學(xué)習(xí) 營銷、酒道演示等等。

  最近一系列進口葡萄酒的成功,也與“專賣店+團購”的新模式有關(guān)。新模式增加了營銷,削減了銷售。味千拉面價格能比蘭州拉面高出5倍,某臺灣籍越南人經(jīng)營的“24牛肉河粉”賣24元、高出普通牛肉河粉5倍左右,也都有賴于“銷售與營銷”的結(jié)構(gòu)的改變。

  有這樣一個案例:華東有個白酒廠,政府支持,背后市場龐大,資金實力雄厚。一直做低端酒。老板屬于吃苦耐勞型,成功后依然兢兢業(yè)業(yè)。他所帶領(lǐng)的團隊,也都很敬業(yè)。然而迫于政府的要求、市場的誘惑,幾次沖擊高端,都失敗了。

  正是因為高端產(chǎn)品的人才價值觀與低端產(chǎn)品,企業(yè)文化相差懸殊,老板對低端酒的文化習(xí)以為常,對高端團隊最多只能容忍;而任何容忍,其度都是有限的,原有的團隊好比井岡山的“紅軍”,草鞋、步槍,身體強壯,忠誠,但業(yè)績差。新的高端團隊,好比現(xiàn)代的導(dǎo)彈部隊,上上網(wǎng)、檢查下導(dǎo)彈裝置,身體不一定很強壯,但它制勝于千里,他們知識豐富,獨立性強,對老板的依賴度比“紅軍”也許還低,如果不能平衡兩個團隊互相之間差距,對企業(yè)銷售管理所帶來的危機可想而知。

  因此,高價,不能保證成功、因為前面 岔路;但只有先走這條路,才有可能踏上品牌營銷的康莊大道、成就一番大事業(yè)。

  作者系緯識管理咨詢公司首席顧問,“渠道與價值網(wǎng)絡(luò)”專家。

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隨機讀管理故事:《忙碌的農(nóng)夫》
有一個農(nóng)夫一早起來,告訴妻子說要去耕田,當(dāng)他走到40號田地時,卻發(fā)現(xiàn)耕耘機沒有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只豬還沒有喂,于是轉(zhuǎn)回家去;經(jīng)過倉庫時,望見旁邊有幾條馬鈴薯,他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經(jīng)過木材堆,又記起家中需要一些柴火;正當(dāng)要去取柴的時候,看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟,這個農(nóng)夫從早上一直到太陽落山,油也沒加,豬也沒喂,田也沒耕……很顯然,最后他什么事也沒有做好。
點評:
做好目標(biāo)設(shè)定、計劃和預(yù)算是執(zhí)行的基礎(chǔ)。做好時間管理是提升執(zhí)行效率的保障。
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