不知道大家是否注意到，從去年8月份開始，全國各地的店鋪門面的租金悄悄地上揚了，以廣州的調查數據為例，具體表現在每平米的租金增加30%左右，管理費(一次性贊助費之類)也變相的增加，最旺地段很少看到轉讓，而二三級地段的鋪位轉讓費及店鋪轉讓數量增加了不少，這意味著店鋪經營的成本和風險都有所增加，對于不得不依靠單店利潤支撐的品牌企業(yè)或者店鋪老板們來說，成本和風險的增長對于單店利潤的實現難度增大，投資回報的紙面預算也變得嚴峻起來。

　　在種種影響店鋪經營的因素中，只有地理位置是固定的，除了規(guī)模性變化或者政策性調整，這一點難以撼動，本文對于這一塊撇開不談。其他因素中，我們認為，區(qū)域競爭環(huán)境、門店管理這兩塊前者為動態(tài)因素，后者為靜態(tài)因素，結合這兩點彈性最大的因素，即為本文的主要探討主題：如何經營門店，使業(yè)績提升，緩解成本與風險上漲的壓力和現狀，實現單店銷售的突破。

　　利潤指標分級量化的詮釋

　　很多人認為開設店鋪，第一位是占領市場，樹立品牌，這種意識如果有的話最好，但要考慮實現的策略，一個店鋪的存在他是基于所銷售產品品牌的寄托，離開了品牌的襯托它可能什么都不是，因此，依附于品牌的店鋪剛開始的時候，完全依賴于產品和品牌的號召。作為店鋪來說，維系品牌形象是必需的，但店鋪作為一個獨立的經濟實體必須清醒地認識到，店鋪的存亡他不以品牌的興衰所決定，除了地段，店鋪的區(qū)域周邊環(huán)境、店鋪的盈利指數才是店鋪主要的競爭力。

　　那么，是否應該采取“頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳”的思路和方法呢?針對性的解決之道固然可以對癥下藥，但往往很容易表現在“價格戰(zhàn)”與“人才挖角”的片面行動中，這與大多數經營者所采取的方法沒有本質的區(qū)別，但這不是本文所提倡的，因為無論是“價格戰(zhàn)”還是“人才挖角”，都是臨時性的短期行為，價格戰(zhàn)不可能永遠的打下去，人才也是“人外有人”，況且這對于成本和風險都是有增無減。

　　筆者在這里提出“單店利潤指標分級量化”的經營方法，先來解釋一下這個概念。單店的經營，都會有一個合理的利潤指標，只有達到合理的利潤指標，單店的經營才可能會繼續(xù)下去，因此，“利潤指標”就成為單店經營最重要的砝碼。簡單說來，利潤指標分級量化就是指不同級別的商業(yè)環(huán)境下，單店整個銷售和服務團隊集體承擔，并按照一定的職能級別進行合理的分配和量化額定的利潤指標。其中，商業(yè)競爭環(huán)境與團隊職能分級別對待，所銷售產品品類及利潤指標則進入量化分配的流程。

　　兩種分級量化方法：強制式、協從式

　　樹立利潤指標為導向的店鋪宗旨，相信絕大多數店鋪老板都可以認同和理解，那么，該如何實現這個導向，我們的步驟又該如何制定和執(zhí)行呢?

　　為了方便不同行業(yè)、不同類型產品品類的店鋪的應用，筆者設定了兩種模式的分級量化流程：從上而下“強制式”分級量化法、從下而上“協從式”分級量化法;這兩種流程模式同時也是外部競爭環(huán)境與內部銷售管理所對應的解決方式。
首先解述從上而下“強制式”分級量化法。在這個流程模式里面，店老板是核心，根據單店外部競爭環(huán)境的動態(tài)變化，店老板迅速反應，對店鋪創(chuàng)造利潤的各方面資源進行分類配置和利潤指標量化。

　　當外部競爭對手沒有大動作出現時，即可把外部競爭環(huán)境看成相對靜止，這時，店老板把店鋪利潤指標進行分解，這種分解不包含促銷資源的額外配置，從店鋪主管到營業(yè)員(規(guī)模大的店鋪可以由主管繼續(xù)分配給下級營業(yè)員)，按照所銷售產品品類的利潤情況及員工的職能等級進行合理的分配。店鋪的整體營運大多精確到“日”為單位來計算，每日 的營業(yè)額，每日 的營業(yè)毛利，每日 每名營業(yè)員所產生的效益，都可以采取量化指標來考核，這樣，在營業(yè)員層面、銷售主管層面、店長層面，甚至店老板都能夠清晰的知道每日 店鋪的利潤組成比例，每個人只有完成自身指標的情況下，超出的部分可以獲得個人銷售獎金(周度或月度疊加計算);如果不能完成既定的個人利潤指標，則從銷售提成中扣減一定的比例。如果連續(xù)兩個星期不能達到，可以通過賣點學習 、技巧學習 、再考試等方式，不斷加強營業(yè)員的銷售能力和動力。獎勵和考核兩者兼?zhèn)?，立體化實現營業(yè)員能力的提高，從而實現銷售額的提升，實現利潤指標的完成。

　　店老板除了要完成整店的利潤指標外，還應該對自身創(chuàng)造利潤的能力進行考核，考核的方面包括：與廠家溝通融洽程度、產品補貨速度、店鋪的整體宣傳手段與效果、人員激勵制度的完善和效果體現、尋找更好的品牌或產品組合等等。

　　這一種方法之所以是“自上而下”，是因為指定方案的主體是由店老板根據硬性指標分配和實施的，一旦外部競爭環(huán)境出現突如其來的變化，比如某店鋪搞特價，組織促銷活動等，整體環(huán)境就變成動態(tài)變化的，這對已經分配了固定指標的員工而言增添了不少實際的壓力。因此，在外部環(huán)境動態(tài)變化時，可以靈活展開第二套方案：從下而上“協從式”分級量化法。

　　“協從式”分級量化法和上面第一種初始流程相反，“強制式”分級量化法是在外部環(huán)境基本靜態(tài)的狀態(tài)下，由店老板強制式的指定給員工進行分解和考核，而“協從式”分級量化法則是根據店內外實際情況，由營業(yè)員、銷售主管及時反饋給店老板一線信息;店老板在得到信息之后，調動促銷、物料、宣傳等資源，進行反擊應對。在這里，分級的目標仍然是營業(yè)員及銷售主管，營業(yè)員主要反饋店內信息，銷售主管主要反饋外部對手的動態(tài);店老板與銷售主管對所反饋的信息集中分析和處理，將促銷資源計入店鋪成本后重新分配利潤指標。

　　“協從式”分級量化法在實際應用中要多于“強制式”分級量化法，因為市場的動態(tài)特征永遠大于靜態(tài)特征，競爭環(huán)境越來越惡化，對于店鋪的經營和利潤指標的達成也越來越增加難度。將利潤分解到每一個員工，意味著整店的員工作為一個整體中的任何一個個體，都要緊緊盯著銷售目標，為了利潤指標的達成齊心協力，才有可能在競爭中不斷領先，不斷突破。

　　分級量化是方法，真正所要達到的目的就是打造強有力的銷售團隊，讓每一個成員都能夠創(chuàng)造可觀的效益，把整店的經營變成每個人的經營，只有每個人把店鋪的經營真正變成自己的經營時，所產生的動力是無可倫比的。