一家人圍坐在一起，享用牛奶沖泡的麥片粥，這是典型的英國式早餐。但并不是每個國家的人都選用麥片粥當(dāng)早餐。由此，英國營養(yǎng)早餐食品品牌維他麥?zhǔn)紫瘓?zhí)行官賈爾斯·特瑞爾意識到，要想說服肯尼亞人接受麥片粥當(dāng)早餐要費些心思，因為這個國家的人有自己習(xí)慣了的早餐食物。

　　受到其他國家的影響，在肯尼亞許多外來商品深得人心，譬如電話、電視和烤面包機(jī)等。但是像食品、飲料、藝術(shù)和媒體等領(lǐng)域，主要還是受到本土文化的影響。

　　但是，許多外來品牌都在嘗試說服目標(biāo)市場的消費者，告訴他們自己的產(chǎn)品和服務(wù)可以跨越文化障礙，是很好的選擇。

　　政治戲劇《是，首相》制片人馬克·古徹對此深信不疑，他認(rèn)為這部片子能夠被世界范圍的觀眾接受。

　　而英國發(fā)行量第二大的報紙TheDailyMail的報紙在線版—Mail Online網(wǎng)站，其常務(wù)董事詹姆斯·布羅姆利認(rèn)為，與其讓網(wǎng)站迎合美國閱讀者的口味，還不如滿足美國觀眾的需求。Mail

　　Online網(wǎng)站對美國觀眾產(chǎn)生的吸引力，與其對英國閱讀者產(chǎn)生的影響力相媲美。

　　然而，將一種不為人熟悉的食物引進(jìn)一個國家市場，正如維他麥所努力做到的，是一件艱難的事情。很多時候，人們就是不肯承認(rèn)這種食物的存在合理性。特瑞爾說，如果是第一次進(jìn)入某個市場，通常要對消費者進(jìn)行產(chǎn)品教育，讓消費者知道這種產(chǎn)品的吸引力，以及這種產(chǎn)品能帶來什么樣的好處。

　　而伯頓餅干首席商務(wù)官史蒂夫·紐威斯提醒說，改變產(chǎn)品以迎合當(dāng)?shù)叵M者的需求，讓品牌面臨質(zhì)量下降的風(fēng)險，導(dǎo)致品牌喪失自己的優(yōu)勢。

　　在進(jìn)入一個新的市場時，保持品牌資產(chǎn)完整，往往意味著營銷者必須堅守品牌根植其中的原產(chǎn)地文化。這對于某些品類的產(chǎn)品而言更是如此，尤其是食品品類。

　　2003年，美國第二大甜甜圈品牌Krispy Kreme穿過大西洋，來到英國。當(dāng)時，它采用的是一種典型的美國式銷售方式，在英國市場上確立自己獨特的定位，區(qū)別于競爭對手。

　　Krispy Kreme英國首席營銷官朱迪斯·鄧比說，品牌的美國原產(chǎn)國“底色”十分重要，部分原因在于許多英國消費者懷念先前到美國度假，第一次品嘗甜甜圈的美好回憶。

　　該甜甜圈品牌鼓勵英國消費者將購買、享用甜甜圈當(dāng)做一種分享的體驗。為此，其甜甜圈的品牌訴求為“辦公室英雄”，并推出禮品卡，持有者在一年中的每一個月都能得到一盒12個裝的甜甜圈，和同事分享。

　　這原本是一種美國式的食品概念，卻很好地過渡到英國。之前在節(jié)日或特殊的日子，英國人帶蛋糕到辦公室和同事分享，但現(xiàn)在甜甜圈辦公室文化則更為盛行。

　　然而，鄧比說，關(guān)于美國人的另一種飲食習(xí)慣—將甜甜圈當(dāng)早餐，英國人還是不太接受。“剛進(jìn)入英國市場時，我們會和人們談起甜甜圈早餐，但在英國的確行不通。英國人不想在早餐時吃甜甜圈。”

　　“事實上，我們抵制了許多誘惑，不將美國甜甜圈消費文化完全復(fù)制到英國，而是選擇最適合英國的方式。”鄧比說，“雖然我們是一個美國品牌，但是在英國過渡的關(guān)鍵在于了解當(dāng)?shù)厥袘涂蛻?，包括飲食、行為?xí)慣等。”

　　這種產(chǎn)品特有的美國文化，為Krispy

　　Kreme甜甜圈品牌營造了一種“溫暖和信心的品質(zhì)”。但對于開拓英國市場的商品而言，“美國特性”卻不是英國人最關(guān)注的品牌信息。

　　將產(chǎn)品引進(jìn)不同的市場，在啤酒行業(yè)是典型的一種做法。即使是那些全球性啤酒品牌，也必須慎重考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略，為特定的國家挑嚴(yán)適的啤酒品牌。因為幾乎所有的市場都有自己的啤酒品牌，而這些本地啤酒可能已經(jīng)有上百年的歷史。

　　根植于南美洲而總部設(shè)在倫敦的跨國啤酒制造商SAB Miller，宣稱自己是“最地道的全球釀酒商”。而其首席執(zhí)行官尼克·菲爾說，他們制定了營銷計劃，要通過“有競爭力的產(chǎn)品贏得各地市潮。SAB

　　Miller的國際營銷團(tuán)隊有10名成員，他們的任務(wù)是開展消費者細(xì)分調(diào)研，幫助其旗下的高端啤酒品牌佩羅尼和高仕，在不同的市場取得更好的業(yè)績。

　　“當(dāng)產(chǎn)品普遍缺乏強(qiáng)有力的功能性優(yōu)勢，那么人們就會守住伴隨自己一起成長起來的品牌。”菲爾說，“世界上大多數(shù)啤酒都是由當(dāng)?shù)厣a(chǎn)商生產(chǎn)的，針對當(dāng)?shù)叵M人群。”

　　事實證明，讓自己的啤酒品牌成為全球性啤酒品牌很有挑戰(zhàn)性。SAB

　　Miller最有競爭力的啤酒品牌是高仕，但菲爾說“現(xiàn)在預(yù)言它是否能成為全球性品牌還太早”。如今，對于將要進(jìn)入的市場以及啤酒品牌投放力度，SAB

　　Miller非常謹(jǐn)慎。因為它已經(jīng)從過去的10年中汲取了經(jīng)驗教訓(xùn)，它曾嘗試讓其旗下的比爾森啤酒進(jìn)行國際化運(yùn)營。

　　現(xiàn)在，高仕啤酒正在尋找一個市場，工作重點是如何提升市場份額，之后才考慮全球化推進(jìn)。

　　“我們不想犯下和以前一樣的錯誤。先前我們投入了許多錢，將比爾森啤酒投放到許多市場，結(jié)果得到的是輕飄飄的錢袋子。”菲爾說。

　　即使是世界上最大的啤酒公司百威英博，也無法讓自己顧及所有的市常按照該企業(yè)首席營銷官克里斯·布格拉耶夫的說法，英國市場之所以特別，在于百威英博旗下的3個拳頭產(chǎn)品在英國市場的定位都是“國際啤酒品牌”，包括時代啤酒、貝克和百威啤酒。

　　現(xiàn)在百威啤酒開始讓自己成為一個特例，它傳播的百威啤酒信息是“第一個真正全球性的啤酒品牌”。事實上，直到2010年成為南非世界杯官方合作伙伴，百威的“國際啤酒品牌”才被消費者認(rèn)可。

　　“這是百威第一次轟動世界的表演。雖然這是我們第七次贊助世界杯，但是這一次才真正激活世界對百威啤酒的國際化認(rèn)知。”布格拉耶夫說。

　　很少有幾個啤酒品牌能像百威，通過讓消費者適應(yīng)自己的品牌，讓產(chǎn)品走向全球大眾市常

　　紐威斯指出，其中的關(guān)鍵是品牌的影響力。這種讓消費者適應(yīng)品牌的方式很罕見，然而百威英博有足夠的資金“讓口味本土化，讓消費者選擇自己”。

　　紐威斯說：“可口可樂和麥當(dāng)勞有完善的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系和充足的資金，也能將當(dāng)?shù)氐南M者吸引過來。但對于大多數(shù)品牌而言，則是品牌適應(yīng)消費者。當(dāng)品牌不大不小，比如像我們這樣的中小型企業(yè)，就是處于‘消費者適應(yīng)品牌’和‘品牌適應(yīng)消費者’之間。”

　　所有希望進(jìn)入新市場的企業(yè)都必須充分了解當(dāng)?shù)叵M者的需求，很多企業(yè)傾向于以這樣一種方式進(jìn)入新市場：開展一個營銷項目，讓消費者知道自己的品牌與他們的生活密切相關(guān)。

　　案例

　　維他麥：因地制宜營銷

　　維他麥位于英國鄉(xiāng)村中心地帶，自1932年起生產(chǎn)谷物早餐食品。如今，維他麥早餐麥片銷往80個國家。而這些國家市場都有不同的特點。

　　在英國高度競爭的市場上，維他麥的市場份額大約為7%。相比之下，它在肯尼亞的市場份額為70%。

　　然而，相對而言，肯尼亞早餐谷物市場是一個未被開發(fā)的市場，而維他麥之所以加大開拓力度，是因為其他廠商還沒有重視肯尼亞市常維他麥制定了獨特的分銷策略，專門針對肯尼亞人的消費模式—基于自行車運(yùn)載的銷售隊伍，為農(nóng)村小型商店運(yùn)送產(chǎn)品，一種只裝有兩片麥片餅干的小包裝產(chǎn)品。

　　肯尼亞人傾向于購買那些物小價廉的商品。而拉丁美洲的墨西哥人則傾向另一種方式，因此維他麥在墨西哥采用了另一種銷售模式—這個國家的消費者更愿意購買48片裝的大餅干盒。

　　任何一個品牌都必須根據(jù)市場情況調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略。但是，不管市場怎么變化，維他麥的核心產(chǎn)品保持不變。維他麥?zhǔn)紫瘓?zhí)行官賈爾斯·特瑞爾說，首次進(jìn)入某個新市場，通常意味著要開展一番教育工作，讓人們知道這個品牌的意義，同時傳播品牌文化，讓人們知道如何消費產(chǎn)品。

　　“在許多市場，人們未將我們的產(chǎn)品視為早餐食品，這與英國和美國市場的情況不一樣。因此，在一些國家，我們開展更多的產(chǎn)品教育工作。”特瑞爾說，“另外，在其他國家市場，消費者對維他麥品牌不熟悉。而在英國，我們只要說起維他麥，很多人都知道這個品牌。”

　　2011年，維他麥融資9億英鎊，現(xiàn)在它正在實施自己的國際擴(kuò)張戰(zhàn)略。它希望2012年通過聚焦特定的市場，在國外市場的銷售額達(dá)到兩位數(shù)增長。“只要我們能進(jìn)入某個市場，我們就能贏得話語權(quán)。”特瑞爾說。

　　特瑞爾有決心在世界不同的地區(qū)成功復(fù)制品牌。他說：“在我們出口產(chǎn)品的80個國家，我們選定了幾個重點市場，基于我們在英國的經(jīng)驗，深入開拓這些市常”

　　但是在不同的市場，維他麥傳播不同的品牌信息。“在英國，我們開展‘為大日子補(bǔ)充能量’運(yùn)動，以情感定位，讓人們知道維他麥如何幫助家庭成員獲得充足的能量，讓他們有精力應(yīng)對忙碌的一天。”特瑞爾說，“在不太發(fā)達(dá)的市場，我們傳播的信息更具功能性，更多地談?wù)摦a(chǎn)品的好處和產(chǎn)品的成分，比如全谷物、高能量、低脂肪、低糖、高纖維。”

　　《是，首相》：純正的英國味

　　英國國籍對人“沒有一點幫助”，為了吸引觀眾，政治戲劇《是，首相》制片人馬克·古徹提出了這樣一個宣傳口號。在倫敦結(jié)束了巡回演出后，《是，首相》正在澳大利亞巡演。

　　由于英國戲劇創(chuàng)作向來享有的盛名，使得這部英國戲劇的國外巡演能夠獲得成功。古徹說：“戲劇在兩個市場能夠取得好成績—倫敦和紐約。紐約人期待到倫敦觀看這部戲劇，并且爭取到我們的授權(quán)。”

　　與其他戲劇相比，《是，首相》在澳大利亞獲得了更大的成功。古徹將成績歸功于原題材電視節(jié)目帶來的觀眾積極反響，同時歸功于澳大利亞人懂得這部戲劇揭示的深意，對英國政府“官僚浮夸”的嘲諷。

　　古徹強(qiáng)調(diào)說，為了迎合不同市場的觀眾口味，某些改動是必要的，甚至改動《是，總理》的海報。在澳大利亞巡演時，巡演團(tuán)雇用澳大利亞演員和導(dǎo)演。古徹說：“腳本的一些文字，澳大利亞人可能不太好理解，也要改動。”

　　然而，這部戲劇的基調(diào)和題材保持了純正的英國味。古徹堅持采用在倫敦巡演時使用的宣傳資料，以便讓品牌信息保持一致。

　　現(xiàn)在，古徹正計劃到其他國家巡演，包括馬耳他、克羅地亞、匈牙利、以色列等國家。古徹認(rèn)為，《是，首相》巡演成功的關(guān)鍵是：既顧及當(dāng)?shù)氐奈幕?，同時忠實于戲劇本身。

　　伯頓餅干：蠶食海外市場

　　國際化擴(kuò)展一直是英國伯頓餅干的發(fā)展方向。雖然伯頓餅干首席商務(wù)官史蒂夫·紐威斯將自己的品牌定位為在英國市場享有聲譽(yù)的“中小型企業(yè)”，但在2年前，伯頓餅干宣布5年內(nèi)將讓自己在海外的銷售額翻三倍。

　　為了實現(xiàn)既定的銷售目標(biāo)，伯頓餅干推出了一些適合特定市場需求的新產(chǎn)品。他解釋說：“在進(jìn)入伯頓餅干之前，我在卡夫工作了20年。在過去的8年里擔(dān)任卡夫國際開發(fā)部副總裁，與157個國家市場打過交道，主要負(fù)責(zé)將那些在本土市場有著深厚文化底蘊(yùn)的產(chǎn)品打入國外市常”

　　現(xiàn)在，紐威斯對伯頓餅干采用了相似的戰(zhàn)略，其中包括它多種知名的餅干，比如Wagon

　　Wheels、馬里蘭曲奇等。同時，伯頓餅干擁有吉百利公司85%巧克力餅干的生產(chǎn)權(quán)和分銷權(quán)。

　　Wagon Wheels餅干曾銷往俄羅斯，但由于金融危機(jī)，該公司決定退出俄羅斯市常紐威斯說，之所以退出，是因為擔(dān)心買家不付款，而不是擔(dān)心市場推廣會失敗。

　　雖然和英國人比，俄羅斯人的食品更甜。然而，Wagon

　　Wheels餅干在俄羅斯卻出奇地受歡迎。“現(xiàn)在我們將重新開展俄羅斯市場的業(yè)務(wù)。”紐威斯說，“因為我們意識到我們的產(chǎn)品很適合俄羅斯人的口味。”

　　而擁有吉百利公司的生產(chǎn)、分銷權(quán)，更能為伯頓餅干帶來盈利。之所以能爭取到授權(quán)許可，因為伯頓餅干在2010年將自己的盈利翻了3倍，達(dá)到1310萬英鎊。吉百利公司的巧克力品牌有近200年的歷史，它的品牌資產(chǎn)與其他品牌相比尤為珍貴。紐威斯說，這一點幫助伯頓餅干決定了吉百利巧克力品牌開拓市場的方式。

　　紐威斯認(rèn)為，一定要選擇一個合適的市場，不僅有消費需求，而且能與當(dāng)?shù)氐钠放聘偁帯１热缭诩幽么笠M(jìn)吉百利巧克力品牌，并將品牌和一些重要的季節(jié)性事件聯(lián)系在一起，那么就能將吉百利巧克力品牌引入當(dāng)?shù)厝说娜粘ＯM品目錄中。

　　而在法國，則是另一種情況。在法國，吉百利的手指餅干名稱略有改變，人們稱它為手指。這種巧克力涂層的餅干為了迎合法國人的口味，與原產(chǎn)國的口味有些差異。而它在法國市場取得的好成績令人影響深刻。紐威斯說：“你必須識別那些合適的市場，盡可能地讓產(chǎn)品原配方不要變動太大。”

　　此外，伯頓餅干正在嘗試進(jìn)入中國市場，第一個開拓的城市是上海，而且要采用一個城市一個城市推進(jìn)的方式開拓市常

　　觀點

　　Mail Online依靠觀眾拉動市場

　　我們在美國紐約和洛杉磯有自己的編輯團(tuán)隊，編輯能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮膬?nèi)容。我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在人們不是按照地域分類，而是按照興趣分類。如果你對某一項運(yùn)動、某一個事件或某一位名人感興趣，你不會到當(dāng)?shù)貙ふ蚁嚓P(guān)的新聞，而是聚到某些地方，人們認(rèn)為這些地方最有發(fā)言權(quán)。

　　我們不會主動尋找市場，而是依靠觀眾擴(kuò)張拉動市常也就是說，我們事先沒有決定進(jìn)入美國市場，而是美國市場的觀眾主動接受我們。我們要做的就是基于原有的內(nèi)容增加一些美國觀眾感興趣的內(nèi)容。

　　英國新聞業(yè)有自己獨特的文化，而我們的新聞傳播策略，與美國的許多競爭者有所區(qū)別。我們推出那些觀眾希望閱讀的內(nèi)容，而不是只顧及英國本土文化。

　　我們的競爭對手包括八卦網(wǎng)站《人物》雜志、名人新聞網(wǎng)站TMZ.com，以及《波士頓環(huán)球報》和其他高端內(nèi)容網(wǎng)站。

　　在我們的網(wǎng)站上，人們可以看到美國和英國用戶發(fā)表的辯論性評論，尤其是那些在不同國家差異比較大的故事。無論是槍支犯罪還是時尚，總之，人們都在跨地域交談。

　　事實上，你走進(jìn)美國的許多辦公室，你會時不時地看到一些人正在瀏覽我們的網(wǎng)站。

　　─Mail Online網(wǎng)站常務(wù)董事詹姆斯·布羅姆利