以下這種情況可能聽起來(lái)十分熟悉。一家全球制造商的“內(nèi)線”銷售代表75％的工作時(shí)間都沒(méi)有使用電話——他們忙于推進(jìn)停滯不前的交易，匆忙搜尋數(shù)據(jù)以回答客戶的問(wèn)題，并將一些對(duì)即使是最簡(jiǎn)單請(qǐng)求的一次性建議胡亂拼湊在一起。領(lǐng)取高薪的現(xiàn)場(chǎng)代表將自己45％的時(shí)間都花在內(nèi)部銷售支持和跟蹤交易進(jìn)展上。制定一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的銷售提案需要多達(dá)7位銷售人員多次開會(huì)，為了使一項(xiàng)特殊的價(jià)格申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)，現(xiàn)場(chǎng)代表不得不付出長(zhǎng)達(dá)三周的不懈努力。當(dāng)這家企業(yè)笨拙地處理一種新產(chǎn)品的上市事宜時(shí)，由于它無(wú)法滿足確保初始訂單量的計(jì)劃截止日期，這種模式的效率低下達(dá)到了極點(diǎn)。

這是引起該公司重視所需要的警鐘。兩年來(lái)，它通過(guò)創(chuàng)建由職責(zé)明確的專業(yè)銷售支持人員和交易協(xié)調(diào)人員組成的“銷售工廠”，通過(guò)代表銷售人員的這種系統(tǒng)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)銷售工作，努力精簡(jiǎn)和優(yōu)化了其全球銷售業(yè)務(wù)。該公司對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化，并實(shí)施了一種綜合績(jī)效管理體系。雖然并不是所有企業(yè)都能成功地實(shí)現(xiàn)這種艱難而費(fèi)時(shí)的轉(zhuǎn)型，但對(duì)于那些敢于迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲得的回報(bào)值得它們?nèi)ジ冻觥．?dāng)這家全球企業(yè)逐個(gè)國(guó)家推廣該變革 計(jì)劃時(shí)，在某些情況下，在短短4個(gè)月內(nèi)就能感受到其影響：銷售代表用于銷售的時(shí)間平均增加了15％以上，銷售提案的轉(zhuǎn)化率提高了5％，內(nèi)部銷售流程的循環(huán)時(shí)間縮短了20％。

我們發(fā)現(xiàn)，這些結(jié)果在大型企業(yè)比較具有代表性，但很少有企業(yè)解決了以下問(wèn)題：在許多組織中，銷售部門仍然是一個(gè)龐大的、缺乏管理的成本中心，而且是一個(gè)遠(yuǎn)未沒(méi)有得到充分利用的增長(zhǎng)和差異化來(lái)源。

調(diào)整銷售業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)

所有銷售業(yè)務(wù)變革 的指導(dǎo)原則都是：最大限度地增加銷售和建立關(guān)系的時(shí)間。這聽起來(lái)再明顯不過(guò)，但關(guān)鍵是，當(dāng)提高有效性的壓力與銷售隊(duì)伍日益增加的復(fù)雜性發(fā)生沖突時(shí)，必須牢記這一原則。企業(yè)必須了解自己銷售業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模，進(jìn)而在整個(gè)銷售流程中提高效率。

識(shí)別問(wèn)題與機(jī)會(huì)

企業(yè)通常會(huì)將其銷售業(yè)務(wù)的定義限制在交易活動(dòng)上，如計(jì)劃 交易、生成報(bào)價(jià)和審核信用。一種眼界更開闊、端到端的觀點(diǎn)認(rèn)為，支持銷售的職能是相互依存的。銷售業(yè)務(wù)起始于交易支持——這些活動(dòng)對(duì)于處理交易至關(guān)重要——而且還涉及到一些直接與銷售部門合作，但并不依賴于特定交易的團(tuán)隊(duì)，如服務(wù)臺(tái)、財(cái)會(huì)、IT支持和人力資源等部門。此外，還有一些使銷售能夠?qū)崿F(xiàn)的計(jì)劃，以及策略和報(bào)告活動(dòng)，包括銷售補(bǔ)償、覆蓋率分析和銷售區(qū)域規(guī)劃。所有這些活動(dòng)不僅要耗費(fèi)直接參與員工的時(shí)間，而且（在不能有效和高效執(zhí)行時(shí)）也要耗費(fèi)銷售代表的時(shí)間。事實(shí)上，如果計(jì)算銷售業(yè)務(wù)的真實(shí)代價(jià)，許多高管人員都會(huì)更加震驚：例如，在一家高科技企業(yè)，5,000多人每年要花費(fèi)高達(dá)10億美元的銷售費(fèi)用。即使在那些運(yùn)營(yíng)狀況最好的組織中，銷售業(yè)務(wù)往往也會(huì)分散到各個(gè)部門，銷售成本則會(huì)隱藏在一些間接預(yù)算中。

為了讓銷售代表騰出更多時(shí)間，集中精力專注于實(shí)際銷售工作，以及消除重復(fù)的銷售活動(dòng)，樹立這種全面的銷售業(yè)務(wù)觀對(duì)于識(shí)別各種機(jī)會(huì)至關(guān)重要。一種方法是，通過(guò)跟蹤訂單從開始——一直回溯到確定合格的潛在客戶——到結(jié)束的全過(guò)程，找出銷售流程在哪些環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。一旦弄清了這種銷售路徑，就可以制定解決方案，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)要仔細(xì)考慮在某個(gè)領(lǐng)域采取的行動(dòng)會(huì)對(duì)其他領(lǐng)域產(chǎn)生何種影響。

我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往對(duì)這種分析結(jié)果感到很糾結(jié)，它恰好揭示了自己銷售業(yè)務(wù)的效率到底有多么低下。例如，當(dāng)一家物流企業(yè)計(jì)劃從最近的經(jīng)濟(jì)衰退中復(fù)蘇時(shí)，它發(fā)現(xiàn)其銷售代表每日 只有35％的時(shí)間用于積極銷售，因?yàn)樗麄兤溆嗟臅r(shí)間都消耗在一些非銷售活動(dòng)上，如計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的更新、消防和內(nèi)部溝通。

優(yōu)化整個(gè)銷售流程

一旦確定了改進(jìn)銷售流程的機(jī)會(huì)，實(shí)施綜合解決方案就至關(guān)重要。來(lái)看一下在一家努力縮短其銷售流程中各個(gè)步驟所需時(shí)間的企業(yè)都發(fā)生了什么。雖然在過(guò)去幾年中，它努力改進(jìn)每一個(gè)銷售步驟，但總的銷售循環(huán)時(shí)間卻每況愈下，沮喪的客戶開始威脅要改換門庭。盡管該公司已經(jīng)對(duì)各個(gè)銷售階段進(jìn)行了優(yōu)化，但由于缺乏端到端的管理，導(dǎo)致在各個(gè)階段之間出現(xiàn)了嚴(yán)重滯后。例如，對(duì)員工交接工作時(shí)間的測(cè)試表明，為了加快辦事速度，在資料不全的情況下就開始交接工作，從而導(dǎo)致返工和時(shí)間延誤。雖然每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都完成得更快，但整個(gè)銷售循環(huán)時(shí)間仍然延長(zhǎng)了一倍。

該公司在失去一些主要客戶之前，及時(shí)著手對(duì)其客戶支持部門進(jìn)行變革 。首先，它要求幾個(gè)客戶支持部門加入一個(gè)旨在重新設(shè)計(jì)銷售流程的咨詢委員會(huì)，并跟隨訂單樣品經(jīng)過(guò)銷售流程的每一個(gè)步驟，以觀察在哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了延誤。該公司很快就發(fā)現(xiàn)，那些價(jià)值只占其銷售收入20％的交易卻耗費(fèi)了銷售業(yè)務(wù)80％的工作時(shí)間。解決方案是：基于訂單的價(jià)值和復(fù)雜程度（簡(jiǎn)單、中等復(fù)雜和高度復(fù)雜），按照三種處理途徑對(duì)交易進(jìn)行細(xì)分。量身定制每種途徑的銷售流程，以取消一些不必要的步驟；例如，該公司取消了當(dāng)出現(xiàn)較小的價(jià)格變動(dòng)時(shí)，需要通過(guò)整個(gè)流程返回重新審核的規(guī)定。通過(guò)簡(jiǎn)化交易而釋放出來(lái)的資源被重新分配到高度復(fù)雜、價(jià)值巨大的交易上，這些交易需要大量專門化處理和手工處理。該咨詢委員會(huì)在每個(gè)步驟都提供反饋。雖然新的銷售模式要求客戶改變自己的一些內(nèi)部流程，但一旦這樣做的好處變得顯而易見，客戶很快就照此辦理。

這個(gè)新系統(tǒng)使完成簡(jiǎn)單交易、中等復(fù)雜交易和高度復(fù)雜交易所需要的時(shí)間分別縮短了幾個(gè)月、幾周和幾天——并始終向客戶提供穩(wěn)定優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量。通過(guò)取消不必要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，使銷售業(yè)務(wù)的成本削減了15%。每個(gè)客戶用于與服務(wù)提供商互動(dòng)的資源能減少25％。

實(shí)施變革

變革銷售業(yè)務(wù)并不容易。首先，企業(yè)對(duì)調(diào)整銷售隊(duì)伍有一種天生的反感——高管們必須克服這種常見的恐懼，他們擔(dān)心打亂銷售隊(duì)伍會(huì)危及銷售收入。其次，不僅是來(lái)自銷售和銷售支持部門的高管，而且還包括其他職能部門（如財(cái)會(huì)）的高管，都必須協(xié)同作戰(zhàn)，共同識(shí)別和爭(zhēng)取各種機(jī)會(huì)。第三，成功的變革需要獲得來(lái)自最高領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定支持：必須有人迫使整個(gè)組織的高管們坐下來(lái)，共享數(shù)據(jù)，并且愿意討論哪些銷售業(yè)務(wù)效果不佳。最高領(lǐng)導(dǎo)人必須超越企業(yè)內(nèi)部的政治爭(zhēng)斗，著眼于全局，并重點(diǎn)關(guān)注最佳解決方案，而不必顧及過(guò)去的做法。

此外，可能還需要新的能力和人才，因?yàn)槌晒Φ淖兏飼?huì)從根本上改變業(yè)務(wù)流程，以及多個(gè)利益相關(guān)群體（從客戶到前臺(tái)銷售和后臺(tái)支持部門）的互動(dòng)方式。例如，當(dāng)一家包裝消費(fèi)品企業(yè)重新設(shè)計(jì)其拉丁美洲銷售業(yè)務(wù)時(shí)，它將許多以前由銷售支持部門在國(guó)家層面上執(zhí)行的任務(wù)（例如，信用審核和訂購(gòu)服務(wù)）進(jìn)行集中化管理和精簡(jiǎn)優(yōu)化。此舉解放了銷售支持部門的員工，使他們可以去從事一些價(jià)值更高的活動(dòng)（如定價(jià)策略和促銷后分析），并增強(qiáng)了把時(shí)間還給銷售團(tuán)隊(duì)的效果。

最后，為了恢復(fù)和保護(hù)銷售時(shí)間，還需要時(shí)刻保持警惕。在企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）和企業(yè)對(duì)消費(fèi)者（B2C）的商業(yè)環(huán)境中，銷售渠道的增多及擴(kuò)散會(huì)不斷在銷售代表的日常工作中重新加入各種非銷售活動(dòng)。此外，舊習(xí)慣也會(huì)不斷侵占銷售時(shí)間：當(dāng)一位客戶要求迅速答復(fù)某個(gè)問(wèn)題時(shí)，銷售代表的本能反應(yīng)會(huì)使其放下手頭所有的事情，去全力尋找答案，即使新的銷售支持機(jī)制完全能夠更快、更好地處理所有這些問(wèn)題。“關(guān)鍵是要阻止銷售代表繞開新系統(tǒng)自行其是，即使銷售代表認(rèn)為自己處理問(wèn)題更有效，”一家高科技企業(yè)的最高銷售高管表示，“他們的時(shí)間應(yīng)該更多用在銷售上。”

一家企業(yè)決定，通過(guò)對(duì)一些評(píng)價(jià)指標(biāo)（如每周會(huì)見新客戶的次數(shù)）設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。由于銷售代表如果不改變自己的行為方式，就不可能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，這就迫使他們信任銷售流程。成功變成了一種自我強(qiáng)化：他們?cè)绞遣徊迨咒N售支持領(lǐng)域的事務(wù)，他們的銷售業(yè)績(jī)就越好。

著眼于整個(gè)組織的銷售業(yè)務(wù)并非易事，實(shí)施會(huì)影響整個(gè)銷售流程的變革也相當(dāng)困難。然而，對(duì)銷售業(yè)務(wù)以及客戶支持部門的重疊部分精簡(jiǎn)得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因?yàn)樗菇灰啄芨焱瓿桑瑺?zhēng)端能迅速得到解決。在一些大型企業(yè)，其改進(jìn)結(jié)果往往可能是收入提高數(shù)億美元和銷售成本降低。這些好處不言自明。