強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)作的整體統(tǒng)籌和監(jiān)控是增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)作穩(wěn)定性、降低不確定性的主要手段。對于許多的中小私企而言，其具體表現(xiàn)就是建立和強(qiáng)化生產(chǎn)計劃部門的工作和職能。企業(yè)的生產(chǎn)計劃部門是業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、物料供應(yīng)、工程技術(shù)幾大塊的交叉之地，客戶需求信息、產(chǎn)品技術(shù)信息、物料供應(yīng)信息、車間生產(chǎn)現(xiàn)狀的信息都在生產(chǎn)計劃部門交叉匯合，然后再形成一道道的運(yùn)作指令，流向各個部門和崗位。它根據(jù)市場部提供的“做什么”、技術(shù)部提供的“怎么做”、物料供應(yīng)部提供的“有無料做”、生產(chǎn)部提供的“有無產(chǎn)能做”等四個方面的信息。進(jìn)行綜合平衡，形成“何時采購物料”、“采購何種物料”、“何時領(lǐng)取物料”“領(lǐng)取何種物料”“何時開工”“何時完工”等工作指令分別給予采購、倉庫、車間、業(yè)務(wù)等部門，作為承諾客戶交期、計劃 車間生產(chǎn)、采購物料入庫等一系列動作的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。并通過跟單、跟催等形式來確保下達(dá)指令的完成，或者根據(jù)異常狀況進(jìn)行指令的調(diào)整。

    顯然在上述計劃部門的運(yùn)作中，統(tǒng)籌和監(jiān)控是計劃工作的核心，有了計劃部門的統(tǒng)籌，各部門各自為政、自我管理的狀況得到了控制，業(yè)務(wù)部門與生產(chǎn)部門也不用再玩貓抓老鼠的游戲，業(yè)務(wù)部門想憑自己的主觀愿望來壓生產(chǎn)部門也不可能了，因為計劃部會兼顧生產(chǎn)實際以及物料狀況來承諾客戶交期。一般而言，業(yè)務(wù)部應(yīng)綜合計劃部門意見才能回復(fù)客戶，避免了那種無條件接受客戶訂單，定了交期以后，再壓生產(chǎn)部門的現(xiàn)象。生產(chǎn)部門也無法再以車間訂單多、欠缺物料等理由來拒絕業(yè)務(wù)落單或推遲交期，因為計劃部門及時掌握了車間的生產(chǎn)能力和物料狀況。一般而言，計劃部門是在綜合了車間的生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)狀況的基礎(chǔ)上，才承諾業(yè)務(wù)部門可以何時交貨的。這樣就建立了一種信息綜合處理，合理發(fā)出工作指令的機(jī)構(gòu)和機(jī)制，避免了以往各自為政的互相猜忌，避免了各自從自己掌握的局部信息出發(fā)，以及從局部利益出發(fā)，互相要求對方，并且把這種互相間的要求當(dāng)作公司的命令的情況?；ハ嚅g的要求是很難具有權(quán)威性的，所以每個部門都會挾天子以令諸侯，動不動就把老板搬出來，以勢壓人，被壓者也動不動跑到老板那里去投訴和申訴，老板變成了矛盾的焦點，煩到極點。

    這都是沒有綜合統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，沒有代表公司整體利益的權(quán)威機(jī)構(gòu)所導(dǎo)致的，公司整體利益的代表缺位，各個部門就都會以公司的利益維護(hù)者出現(xiàn)，搞得老板無所適從，經(jīng)常只能各打五十大板，或者各自安慰一番了事。老板既成了救火隊員，也成了和事佬，然而事情并未真正解決，下次又會由老板來平衡，周而復(fù)始。

    上述所談，理論上都沒有錯，遺憾的是，筆者見過很多企業(yè)成立了計劃部，或招了專業(yè)的計劃主管以后，企業(yè)的生產(chǎn)計劃工作，并沒有象我們這里所描述的這樣：立馬平息了業(yè)務(wù)部門與生產(chǎn)部門的矛盾，交貨期也變得準(zhǔn)確起來。這一切都沒有發(fā)生，反而交貨期問題更為嚴(yán)重。業(yè)務(wù)部怨聲載道，計劃部門成了眾矢之的、罪魁禍?zhǔn)住?/p>

    這是為什么呢？理論上正確的東西，為什么在實踐上如此無效？并且激化了矛盾呢？

    首先，大多數(shù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)很差，尤其是企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)非常的差。產(chǎn)品沒有標(biāo)準(zhǔn)的圖紙和標(biāo)準(zhǔn)的物料清單，也即這個產(chǎn)品究竟內(nèi)部結(jié)構(gòu)如何，由哪些零件所組成，需要哪些物料，需要多少物料，這些都不是很清楚的，至少沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的文件。之所以能做出來靠的是有經(jīng)驗的工人和管理人員，是他們腦袋中儲存的經(jīng)驗保證了這個產(chǎn)品的順利生產(chǎn)。

筆者到過一個紅木傢倶廠，工人根本不是憑圖紙在做，主要是憑車間的一位有經(jīng)驗的木工來決定開料的尺寸。筆者到過的另一個五金廠，采購人員憑技術(shù)部門的圖紙下采購單，結(jié)果供應(yīng)商做出來的東西根本沒有辦法用，最后拿著實物去下單，供應(yīng)商才把東西給做對。這些都證明，很多企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)是不存在于紙上的，是沒有文件化的，既使文件化的東西也有大量的錯誤，很多的標(biāo)準(zhǔn)都存在于有經(jīng)驗的員工腦袋中，都以一種活的形式存在，沒有物化，這是很多中小私企管理提升的最大瓶頸。

    工作標(biāo)準(zhǔn)以活的形式存在，不物化，就必然不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，今天這樣可以，明天那樣也行，這個人說可以，那個人又說不行，這種現(xiàn)象在中小私企是大量存在的，并且引發(fā)很多矛盾。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)如此，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工時標(biāo)準(zhǔn)都是如此。車間說8天能完成，業(yè)務(wù)部門偏說6天，其實誰都沒有數(shù)，誰說的都沒有根據(jù)，純粹是一種博弈的需要，只代表一種施壓和抗拒的搏斗。其它如庫存標(biāo)準(zhǔn)也如此，筆者到過一家燈飾企業(yè)，其管理人員竟然荒唐到認(rèn)為：“我們燈飾行業(yè)特殊，客戶要求千差萬別，訂單中各款燈的量都很小，我們?yōu)榱藨?yīng)付出貨，只能靠大量庫存，要不然，就會影響交貨。”筆者不想與其爭辯行業(yè)的特殊性問題，因為筆者所到的每個企業(yè)都喜歡用行業(yè)的特殊性來掩蓋管理問題。筆者反問：“我不反對你們大量庫存，但請問你能否告訴我，你們的庫存究竟多大量才合適呢？還是根本沒有上限，以老板的資金和倉庫的空間為限呢？”該管理人員無言以對，因為他很清楚，再大的量，也總得有個譜（標(biāo)準(zhǔn)），以量大來否定標(biāo)準(zhǔn)，邏輯上就不成立，可見我們的管理人員多么容易和喜歡為自己找借口，竟然到了連基本的邏輯和常識都不顧的程度。

    工作標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一、不物化、不穩(wěn)定，直接帶來的后果就是不能成為一種工具被廣泛運(yùn)用，正如早期人們只能進(jìn)行物物交易一樣，因為沒有貨幣這個非常重要的交易工具。沒有物化的工作標(biāo)準(zhǔn)，就只能執(zhí)行“人治”，因為“人”在此時已不僅僅是勞動力，還成為了各種管理標(biāo)準(zhǔn)的“載體”。離開了有經(jīng)驗的人，工作無法進(jìn)行，管理也無法進(jìn)行，因為是非對錯在于人心。標(biāo)準(zhǔn)在人心，判斷當(dāng)然也在人心，對錯也只能由人心來定，這樣的管理不僅離不開有經(jīng)驗的人，根本就離不開“人”，完完全全只能由人去管人，所謂的規(guī)則和“法治”根本無法實現(xiàn)，這其實是一種沒有標(biāo)準(zhǔn)的管理，是一種隨“心”所欲的管理。

    在這種隨心所欲的管理模式下生產(chǎn)，計劃部就算成立了，專業(yè)人員就算引入了，也無法運(yùn)作，因為，他盡管能收集各種信息，但他其實無法“識別”這些信息，無法加工這些信息，不能形成工作指令，做出的指令也經(jīng)常是錯誤的，不準(zhǔn)確的。“識別”信息絕對不僅僅是一個接受信息那么簡單的事，對信息的“識別”其實就是把接受的信息與大腦中的一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照的過程。比如我們說這是一棵“松樹”，我們是拿眼前的這棵植物與我們腦袋中關(guān)于“松樹”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了一個快速的對照，不管大腦中完成這種比對的速度多快，時間如何短，但一定有這個過程，否則，我們眼看著一棵“松樹”怎么也不可能做出“松樹”的判斷，甚至可能把它當(dāng)成了別的植物，做出了錯誤的“識別”，因為沒有“松樹”的標(biāo)準(zhǔn)在我們腦袋中。

    沒有產(chǎn)品的物料標(biāo)準(zhǔn)，計劃部門就無法計劃 采購下單以及車間領(lǐng)料；沒有庫存標(biāo)準(zhǔn)，就不知道究竟應(yīng)不應(yīng)該采購；沒有工藝流程標(biāo)準(zhǔn)，計劃部門就無法計劃 哪些車間、哪些工序作業(yè)；沒有工時標(biāo)準(zhǔn)，計劃部門也無法判斷生產(chǎn)部應(yīng)該何時開始做，何時能做完，就不能確定怎樣回復(fù)業(yè)務(wù)部門。

這一切都是沒有標(biāo)準(zhǔn)惹的禍，都是標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不物化、存于“人心”的結(jié)果。

    所以，有了計劃部門也沒有用，生產(chǎn)還得由那些有經(jīng)驗的人，也就是那些“心”中有標(biāo)準(zhǔn)的人來做，管理還是得靠人“心”管人，制度還是沒有用，最終還是自己管理自己，因為哪有那么多人去整天盯著別人呢？企業(yè)最終還是誰也不管誰，生產(chǎn)計劃部門就得成為一個擺設(shè)，一個大家嘲笑的對象，一個大家都可以指責(zé)的冤大頭。

    筆者曾經(jīng)在一家做電路板的企業(yè)發(fā)現(xiàn)這么一個怪現(xiàn)象：他們企業(yè)每個月有一個業(yè)務(wù)部門的碰頭會，會議上，業(yè)務(wù)部門不請其他任何人，只請計劃部主管過來，但不能坐，只能站著挨這些業(yè)務(wù)人員的批，聽他們訴說自己在客戶那里受的氣。因為工廠經(jīng)常不能按期交貨，他們在外面經(jīng)常做孫子，所以要好好地拿這位負(fù)責(zé)生產(chǎn)總體計劃 的人出出氣，計劃主管成了出氣筒。

    筆者在另一家企業(yè)，見到一位新進(jìn)的計劃主管因為頂不住各方的壓力而不得不走人，因為業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購、老板都把問題壓在他身上，他其實是一個相當(dāng)負(fù)責(zé)任的人，但是，承受不住，只好一走了之。而老板不知道，企業(yè)的基礎(chǔ)工作尤其是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)工作太差，是他無法做好計劃的主要原因。

    那么，是不是強(qiáng)化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作，計劃部門就好運(yùn)作了呢？也不是那么簡單。

    首先，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作是一項長期工作，比如產(chǎn)品的圖紙、物料清單（BOM表）以及質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)、工時標(biāo)準(zhǔn)等等都需要大量的時間，很多中小企業(yè)產(chǎn)品都有上千種的款式和規(guī)格，把這些一一做出，往往少則半年，多則一年以上，并且新品種不斷增加，企業(yè)人員有限，日常工作繁多，往往容易不了了之，或一拖再拖，應(yīng)付性地來做。

    至于庫存標(biāo)準(zhǔn)、交期標(biāo)準(zhǔn)，則往往很難確定，影響因素太多，隨便說出的數(shù)據(jù)往往沒有任何意義。

    能做的不是立馬能做好，一拖可能一年半載，做出來的又往往沒有任何實際意義，不能做為計劃的依據(jù)，怎么辦？