企業(yè)一經建立之后，作為企業(yè)的創(chuàng)始人以及所有員工，就即可進入一個特定的文化氛圍，也即我們常說的企業(yè)文化。但企業(yè)文化的建設，在一般的企業(yè)管理書籍中，多數會認為是由企業(yè)的管理者以及員工們一同通過所謂的辛勤工作和努力而營造出來的。所以我們可以看到很多企業(yè)管理人員，辛勤的制定一系列的所謂管理手冊，所謂的行為規(guī)范，以期可以用來規(guī)范企業(yè)員工的行為，并期待以此來告訴員工，哪些是能做，哪些是不能做的。而我們的員工們也很習慣于這種管理，認為一個真正的現(xiàn)代化管理企業(yè)就應該是這樣。

　　但真的是這樣嗎?

　　或者其實還有別的企業(yè)管理辦法?

　　現(xiàn)行的所謂現(xiàn)代企業(yè)管理，基本是美國式的管理，我們的所有MBA教程都是照抄美國商學院的那套東西。

　　美國式的管理中一個最大特點就是所謂的量化，用數據說話。

　　這點我們的企業(yè)管理人員學習得很好。

　　只是，無論是六西格瑪還是所謂的博弈管理理論，針對的都是具體的項目管理，而不是虛無的企業(yè)文化管理——請原諒我使用虛無這個詞語。因為從語言文學的角度來看，文化本來就是虛無的，要是沒有文字、言語等載體，文化就和古瑪雅人一樣，會消逝得無影無蹤。

　　但我們的企業(yè)管理人員，在建設所謂的企業(yè)文化的時候，多數都習慣了使用西方——確切的說是美國式的。量化管理。胡子曾經遇到過一個行政管理的朋友，對胡子說，自己每次在周會上，都會向老板匯報，本部門為了建設企業(yè)文化，做了一二三等等幾件事情，比如建立了所謂的企業(yè)員工檔案、健全了員工崗位職責書、組織了員工去野游等等。

　　可一周又一周，這位行政工作朋友，雖然用大量的數據向老板證明她為企業(yè)文化的建設做了多少工作，老板也很滿意，但實際情況是：企業(yè)銷售人員的業(yè)績并沒有因為企業(yè)文化的建設而得到提升，生產人員也并沒因為企業(yè)文化的豐富而降低產品殘次品出現(xiàn)頻率。一切都在原來的軌道上走。

　　而她的老板也為了企業(yè)文化的建設而殫精竭慮，自己掏錢請代理商去聽一個所謂的企業(yè)黃埔軍校的顧問公司的課程，而且買了大量的書籍和光盤回來，在企業(yè)內部要求所有員工在下班之后，每日 抽一個多小時一起學習。每次看完之后，這么雖然只有小學文化程度的老板都會慷慨激昂上臺演講，希望所有的員工把企業(yè)當成自己的家，說企業(yè)提倡的是家文化，企業(yè)內部的員工要像兄弟姐妹一樣互相幫助、彼此愛護。

　　看看，這是一位多么好的老板，所宣揚的企業(yè)文化又是多么的好。

　　不過那位做行政的朋友卻常常向胡子吐苦水，因為下班已經是快6點了，再學習一個小時，老板再演講半個小時，每日 下班就到了快8點了，那個時候，所有的人都快餓瘋了。所以在經歷過幾次之后，所有的人都產生的抵抗情緒。重要的是，每次老板都說要營造家的文化，但家里的收入，作為家里的員工卻往往無法分享，因為老板會說虧了，沒賺到錢，而財務的數據卻是賺了錢。

　　好了，案例到此。我們或者可以從中看出一些什么?

　　一個企業(yè)的建設，我們會說有很多重要的東西，比如人才、比如資金、比如技術等等。但其實企業(yè)的建設就之需要一點：一群志趣相投的人以及彼此相近的價值觀念。要是沒有這一點，這種企業(yè)注定崩盤。

　　企業(yè)文化建設中的有為也就僅僅在此：必須尋找與創(chuàng)業(yè)者、管理者、企業(yè)核心成員價值取向相近的人員進入企業(yè)。只有當更多擁有相同價值觀的人聚集在一起的時候，企業(yè)才能不斷的壯大。

　　同樣，企業(yè)文化建設無為的東西，就是那些被我們這起企業(yè)管理人員、老板等一直掛在嘴邊的什么奉獻、追求等無聊的話語。因為只要是人，他就會去判斷，要是你說的和你做的有不一致，那么你就會失去他人對你的信任，而我們都知道，要是一個企業(yè)內部缺少彼此的信任，會是一種什么樣的局面。古人有句話，叫做：“身教勝過言傳”。所以我們對于那些一再被人在嘴上宣揚的東西，其實都是不信任的，我們更信任那些已經被實踐證明了的東西。

　　因此需要告誡企業(yè)的管理者以及我們廣大的老板們，別把心思浪費在那些虛無的口頭宣傳與說教上，大家需要的是確定自己的這個團隊的價值取向，然后尋找合適的人，進入即可。